大河报于视频记者牛杰通讯员

推动“双减”政策见成效，促进义务教育均衡发展。

7月14日上午，郑州市郑东新区召开集团办学推进会。会上，郑州郑东新区五个教育集团集体亮相，正式宣布。此外，大河报豫视频记者了解到，该区将在三年内培育20个教育集团知名品牌。

五大教育集团悉数亮相，全面启动深化中小学集团化工作。

会上，郑东新区教育文化体育局局长张黎刚率先介绍了本次集团化办学推进会的背景、意义和任务，并强调了深化集团化办学的重要性和必要性。

郑东新区教育文化体育局副局长王宣读了《郑东新区深化中小学集团化办学实施方案》和《郑东新区关于成立郑东新区外语教育集团等五个教育集团的决定》。

据介绍，郑东新区已决定组建五个教育集团，分别是郑东新区外国语学校教育集团、聚源路小学教育集团、春华学校教育集团、文远学校教育集团、郑州四十七中郑东思贤学校。

随后，郑州市教育局专职巡视员、郑州市教育局巡视员曹、郑东新区管委会副主任李为5家教育集团校长集体授牌。

据悉，优质资源的均衡是郑东新区教育集团发展的最重要动力。

十年来，郑东新区先后采取片区制管理、优质学校托管、新建学校和引进省内外名校等措施，，积极推进义务教育办学模式改革，实现了从“学而教”到“学而优教”的转变。但是，现有的优质教育资源在一定程度上还不能满足群众对更好教育的需求。

为了让优质教育惠及每一个孩子、每一个家庭，郑东新区瞄准问题，精准发力。以五大教育集团为龙头，全面启动深化中小学集团化办学，推进基础教育优质均衡发展，进一步扩大全区优质教育资源覆盖面和受益面。

4个封闭型1个合作型，看看有没有适合宝宝的学校。

据悉，这五个教育集团包括四个封闭教育集团和一个合作教育集团。这些教育集团将如何建设？

●紧密型:一个团队，统一管理，资源共享。

据了解，四个紧凑教育集团由郑东新区优质学校牵头，安排周边几所潜力学校和新建学校作为集团成员学校。

其中，郑东新区外国语学校教育集团以郑东新区外国语学校为龙头学校，郑东新区龙东小学、龙东初级中学、冯英路初级中学为成员学校；

郑东新区聚源路小学教育集团，以郑东新区聚源路小学为牵头学校，郑东新区通泰路小学为成员学校；

郑东新区春华学校教育集团，以郑东新区春华学校为牵头学校，郑东新区上丁路第一小学、郑东新区华水小学为成员学校；

郑东新区文远学校教育集团以郑东新区文远学校为牵头学校，易慧街小学为成员学校。

紧密教育集团实行总裁负责制，主持集团全面工作，负责集团内部人事、财务、招生、教育教学管理的统筹调配。每个成员学校指派一名执行校长，接受集团校长的统一领导和管理，主持校园的日常管理工作。集团内部实行“一个团队、多个校区、统一管理、资源共享、统一评价”的运营模式。

●合作型:优质学校输出品牌，聘任管理人员和骨干教师。

合作办学集团在引进郑东新区清华附中、河南省第二实验中学、河南大学附属学校等领先优质品牌的基础上，充分发挥郑州四十七中的示范引领作用，以合作办学的形式将郑东新区永丰学校委托给郑州四十七中管理。合作期间，学校更名为郑州四十七中郑东思贤学校。

合作教育集团在保持学校行政隶属关系和教职工人事关系不变的前提下，签订合作教育协议，明确各方的责任、权利和义务，委托学校接受优质学校的管理。

优质学校向托管学校输出品牌，聘任管理人员和骨干教师，帮助托管学校全面提升教育教学质量和办学水平。

目标:三年内培育20个教育集团知名品牌。

除了集体亮相的五大教育集团，郑东新区接下来还有大动作。

据介绍，到“十四五”期末，郑东新区将培育和创建不少于20个质量过硬、特色鲜明、品牌突出的教育集团，形成集团化办学的良好发展态势，区域优质教育资源显著增加，基础教育质量和均衡发展水平全面提升，基本实现“让每个孩子平等享受优质教育”的目标。辖区群众有更充分的受教育感，更有安全感，更有可持续性。

郑东新区将遵循“三个基本原则”集团化办学，充分发挥优质学校的辐射带动、示范带动和品牌效应，快速提升新建学校和薄弱学校质量，加快教育均衡优质化进程。

第一，坚持“建一个优一个”的原则。挖掘名校资源，以“优质学校+新建学校”的模式帮助新建学校高起点办学。新建公办学校原则上要全部纳入集团化管理，努力做到“建一所，做一所优”。

第二，坚持“取长补短”的原则。以扩大质量、提高质量为目标，优化区域教育资源配置，以“优质学校+潜力学校”的模式，促进潜力学校在办学理念、学校管理、教育教学等方面的快速提升。

第三，坚持“一群一特色”的原则。鼓励教育集团发挥优势，办出特色，创新发展。尊重集团内各校的传统特色课程和优势品牌项目，实现各校之美。

学校集团化，郑东新区将打“六招”组合拳。

集团化办学不仅需要理念和模式，更需要措施和保障。接下来，郑东新区将打出一套组合拳，六项措施推动集团化办学提质增效、扩容提质。

第一，构建“共生”的群体文化，实现共同发展。

各教育集团围绕“共识、共享、进步、融合”开展合作，实现集团内部优质教育资源的辐射推动和综合，不断缩小龙头学校与成员学校在办学条件、管理水平、师资力量、教学质量等方面的差距，有效解决优质教育资源不充分不平衡的矛盾。

二是建立“赋权”管理机制，激发办学活力。

根据法律赋予教育集团更多的人权、财权和内部管理权，鼓励集团建立现代学校管理制度。保障教育集团办学自主权，赋予学校行政校长提名任命权、内设机构设置权、办学经费使用权、奖励性绩效工资分配权、开设特色课程权，实现责权利有效统一，释放教育集团办学活力。

规范学校考核，减少行政干预，把校长和教师从与教书育人无关的不合理负担中解放出来，让校长放手办学，让教师专心教学。

三是打造“内涵式”发展格局，共享优质资源。

构建集团课程体系，开发、共享、分发优质课程资源，为学生提供更丰富、更有价值的学习内容。着眼于学生核心素养的发展，积极推进课堂教学改革，提高教育教学质量。

四是探索“贯通”培养模式，实施衔接课程。

鼓励教育集团打破学校部门壁垒，在集团内部开展培训、直推等方面的改革试点。通过规划和实施小学阶段的课程和教学，探索小学和初中阶段贯通培养的教育模式，实现学段之间的无缝衔接和平稳过渡。集团招生严格按照招生政策，招生计划、招生范围、招生方式由教育行政部门确定。条件成熟时，符合直接招生条件的应届小学毕业生，在符合招生原则的前提下，可考虑直接升入集团内初中。

第五，实施“一站式”教师培训，推进轮岗交流。

建立集团内部人才储备和交流机制，通过轮岗、授课、兼职等方式促进教师和管理人员在集团内部有序流动。集团新招聘的教师要在龙头学校接受1-2年的“首站培训”。集团内职称评定统一，职称评聘向在职、兼职、跨校指导的干部教师倾斜。

六是建立“阶梯式”激励机制，促进责任担当。

采取“以奖代补”的方式，对办学成绩突出的教育集团进行奖励和补充。奖补资金主要用于集团内部干部教师培训、课程开发、质量监控、校园文化建设、聘请专家等活动。试行教育集团总校长岗位绩效工资制度，推动校长行动，形成教育工作者办学的激励机制和政策导向。

根据集团规模和办学绩效评价结果，设置阶梯式奖励方案。对当年评估中名列前茅的教育集团，分别给予100万、50万、30万不等的资金奖励。

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