文|新眼，作者|王芸，编辑|桑

在服装领域，雅戈尔一直是一个特殊的存在。

大众对它的第一印象是服装赛道(以男士商务套装为主)的资深选手，雅戈尔在其他赛道也是经验丰富。再看雅戈尔的商业版图，从一开始的服装、地产、外贸、纺织旅游、投资调整为品牌服装、房地产开发、股权投资。

潘雅戈尔，其发展历程大致可分为五个阶段:

1.品牌形成期(1979 -1992):从小作坊的建立到品牌战略，雅戈尔主要集中在横向合资(完成部分技术和资本原始积累)和引进外资(建立'雅戈尔'品牌)，引进相关先进设备，开启了“高起点、高投入、高技术”的品牌战略模式。

2.股份制改革时期(1993 -1997年):雅戈尔转向内部机制改革，通过调动生产者、经营者和投资者的积极性，公司迎来爆发式增长；

3.上市运作期(1998 -2000年):1998年，雅戈尔在a股上市，开始了与国际接轨的新阶段；

4.服装产业链深耕期(2001 -2006年):雅戈尔国际服装城、纺织工业城建成，上下游服装产业链建成，加速向“国际品牌”转型；

5.多元化发展期(2007年至今):雅戈尔形成了以纺织服装、房地产、国际贸易为核心的多元化发展格局。这种方式在一定程度上增加了雅戈尔的抗风险能力。

与同类型企业不同，雅戈尔无论从时间(企业生命周期超过40年)还是空(前面提到的“三驾马车”)来看，都是一个很好的研究对象，其成功毋庸置疑。基于此，本文将重点分析:

复盘雅戈尔的企业基本面；雅戈尔多元化，是对还是错？关于跨界，雅戈尔的思路和实践。“纵向一体化”

纵观国内服装玩家，很少有像雅戈尔这样拥有超长“垂直产业链”的(更多是代工或者OBM)。

对于中国纺织服装企业来说，2004年是特殊的一年。在这一年中，有许多变量-原材料上涨，出口退税率降低，贸易摩擦限制出口，导致行业的平均毛利率下降。同时，非典在一定程度上影响了出口(库存过剩是企业的致命症结)，服装的流行周期越来越短。企业立足市场主要靠面料和款式创新。

在这种情况下，雅戈尔开始整合纺织服装产业链。

具体来说，雅戈尔将产业链向前拓展了一步，即建成了集棉花种植、加工、纺纱为一体的纺织城:上游纺织，中游服装，下游销售。

这一步无疑是成功的。

一是突破了原料瓶颈，自产可以大大节省面料的采购成本和运输成本。要知道，国内销售的中高档西服、衬衫的高档面料自给率只有60%，出口产品使用进口面料的比例为40%。其次，它提高了主要产品的竞争优势。服装企业的面料纺织基地以生产小批量、多品种、高附加值的花面料为主，在色彩设计上投入较多，能及时满足企业自身对面料的特殊要求，引领面料创新和流行趋势。

雅戈尔在完成服装产能建设后，开始进入商业营销领域，构建了覆盖全国的营销网络体系，覆盖自营店、购物中心、商场及网店、特许经营、Ole、团购等六大线下渠道。此外，公司也在试水电商，探索微商城分销、直播等营销模式。

从实际来看，过多的自建网络也在一定程度上增加了实际库存，给网络的维护和建设造成了成本负担。但在雅戈尔集团董事长李如成看来:

“西方发达国家有两百多年的工业化历史，分工已经比较细致。每个分工都很专业。零售就是零售，生产就是生产，才能形成最佳组合。每个环节都有合理的微利。但这并不是他们愿意做的，他们在市场上所经历的，在中国却是相反的。目前传统业务已经开始走下坡路，新的业务趋势尚未形成。中国的流通领域面临着激烈的竞争，而这种竞争还没有开始。”这就解释了为什么雅戈尔后来关闭了一些规模小、不赚钱的专卖店和加盟商，精心打造1000到2000平米的大型专卖店。

“多元化打法”

“三驾马车”战略是雅戈尔“异质性”的根源。

中国加入世贸组织后，许多外国品牌(如阿玛尼、卡瓦尼、歌莉娅)相继进入中国。与此同时，经过长时间的发展，中国男装市场涌现出一批优秀的中国本土品牌，如杉杉、李朗、报喜鸟、七匹狼、太子龙等。，竞争变得越来越激烈。

为了不把鸡蛋放在同一个篮子里，雅戈尔开始拓展其他市场，比如房地产和投资。

多元化的真正优势在于发现新的现金流业务，形成企业的第二条增长曲线。以房地产板块为例，公开数据显示，2008年，雅戈尔的房地产业务占公司整体收入的42%。2009年，雅戈尔房地产业对总营业收入的贡献高达47%，呈逐年上升趋势。

与此同时，共享房地产和服装行业的资源，购买店铺和销售服装已经成为现代商业的新现象。

在后来的业绩中，多元化的思路得到了进一步的证明:2009年，雅戈尔服装板块营收12.85亿，同比下滑21.92%。另一方面，房地产业务逆势大涨，营收26.09亿，同比增长179.84%，与服装的惨淡表现形成鲜明对比。

如果你仔细看雅戈尔的业绩报告，你会发现服装收入在雅戈尔公司收入中的比重在逐年下降。据新眼不完全统计，2007年至今年上半年，雅戈尔总营收约1700亿，其中服装业务贡献了670亿，约占企业收入的40%。多元化经营削弱了其原有业务，造成了资源和组织结构的分散。

这种分散也导致雅戈尔不是一个纯粹的服装企业。

多元化，还是专业化？

选择多元化还是专业化，是大多数企业发展都会面临的一个岔路口。

有意思的是，当我们与同行蓝海豪斯对比时，发现在过去的三年中，蓝海豪斯的营业收入高于雅戈尔，其两项利润低于雅戈尔。我们需要从两个方面来讨论这个问题:1 .成熟的供应链；2.多元化机制。

图:雅戈尔和蓝海之家营收和净利润对比(来源:企业年报财务数据)

新消费时代，构建成熟的供应链是服装企业的核心护城河。2018年，雅戈尔打通线上到线下。从线上到线下，实体店变成了展示平台。简单来说，消费者可以在店内选择商品，在网上下单，获得更优惠的价格；还可以边购物边下单，然后不用提货，继续看电影吃饭。到家的时候衣服已经到家了，衣服是最近的店送的。

这种玩法就像美团的下单和配送。解决了线上线下的库存问题，加快了商品的周转，提高了营销效率。相对于淘宝、JD.COM等购物平台的便利性，以及实体店的体验，雅戈尔将充分发挥其优势，还原消费者的整个购物过程。

除了“线上+线下”的购物模式，雅戈尔的多元化玩法也尤为关键。

在门店层面，雅戈尔优于其他同类型企业，也就是雅戈尔的自营模式。90年代中后期，雅戈尔做了两个决定，开自营店+涉足房地产开发，只买不租。举个简单的例子，2004年，雅戈尔花了1.5亿买下了上海南京东路上一个3000平米的店面，装修开了雅戈尔之家。在李如成看来，虽然租店面可以让财务报表更好看，但公司每年都要交一笔租金，如果买了物业，就相当于“资金留在了企业”。