编辑导读:社区团购作为疫情后快速成长的赛道，吸引了包括互联网巨头在内的众多资本的参与。谁能在这场比赛前激烈的赛道上笑到最后空？本文围绕“社区团购”，从五个方面进行分析，与大家分享。

随着去年新冠肺炎疫情的延续，社区团购突然爆发，成为各大互联网巨头竞相争夺的赛道，被视为互联网最后的风口。

据不完全统计，涉足这一战场的互联网巨头包括美团的美团优化、拼多多的多多购物、滴滴的橙心优化、阿里的十社集团(收购)，以及布局中的盒马、菜鸟。腾讯和JD.COM投资了繁荣优化。

可以看到，互联网前10的公司，除了字节跳动和百度目前没有话语权，几乎都加入了这场战争。

这场社区团购大战可能是中国互联网历史上参与度最高、覆盖面最大，最后也是最激烈的一场战役。

我不预测结果，也不关心结果。我只想能够近距离观察这场大战，分享我此刻的想法和感受。

开始了。

一、生鲜是不是互联网最后一个风口？

目前社区团购主要以生鲜为主，那么生鲜是否是一个好的赛道是首先要讨论的问题。

1. 总体市场规模大

先看生鲜市场的规模。《2020中国生鲜行业报告》显示，2019年生鲜农产品产量12亿吨，产值约7万亿(初级农产品)。加上生鲜加工、仓储、流通，市场总成交额超过20万亿。

交易规模方面，艾媒咨询数据显示，2019年中国生鲜市场交易规模约为2.04万亿元。

除了统计数据，我们还可以主观感受一下平时买的蔬菜水果在我们总消费中所占的比例。考虑到我国尚未公布恩格尔系数，但大致估计在30%-35%之间，再加上剔除其他食物和外出就餐的情况，生鲜食品估计占总消费支出的20%左右。

统计局公布的数据显示，18年，我国人均消费支出近2万元。如果按20%计算，人均在生鲜食品上的消费约为4000元，加上14亿人的基本菜。这个数字极其恐怖。

2.上线率低。其次，我们再来看生鲜市场的上线率，因为如果上线率高，那么这个赛道对于互联网来说并没有太大的意义。比如服装，3C虽然市场规模不小，但长期被淘宝和JD.COM控制和培育，其他玩家很难有机会切入。

上网费率越低，这个市场的机会就越大。

还是看咨询公司的研究报告吧。同样根据艾瑞咨询的数据，2019年生鲜电商行业交易额为1620亿元，上线率为7.9%。

相比之下，中国消费电子的在线率为43%，服装鞋帽的在线率为32%。

同样的，从我们自己的主观感受来看，我们买手机和电脑的时候，基本不会去线下实体店，都是线上购买。除了逛街和偶尔线下购买，我们买的衣服大部分都是线上电商。不过，蔬菜水果可能还是会在附近的超市、菜场或者周边的水果店买到。

所以，新鲜的确是一条好赛道。

综合来看，我们把用户的消费分为衣食住行四个方面。

衣：泛指各类零售品类，已经被阿里、京东、拼多多基本瓜分干净，电商渗透率已经很高了。食：泛指本地生活品类，其中以餐饮为主的大部分品类已经被美团占据，但能和餐饮不相上下的生鲜的确是目前还未被线上化的部分。住：分买房和租房，但是这两块都没有一个很好的线上化解决方案，虽然链家和贝壳在做这部分的尝试，但是线上化程度还比较低。行：打车需求已经被滴滴满足的差不多了，但是买车仍然是一个非常线下的过程。虽然车是标品，理应可以线上化，但目前车厂和4S店组成的同盟很难被打破。

好消息是，造车新势力特斯拉在技术创新的同时，推动了销售渠道的改革。基本上都是在执行直销模式。

经过以上分析，发现清新曲目并不是互联网上最后一首曲目，但也是为数不多的超级曲目之一。

实际上，巨头们盯上这条赛道还有其他一些原因。

3. 可能比餐饮更高频

本地生活满足于外卖和外出就餐的场景，一般指到家和到店。社交场景下我没有搞清楚外卖、去店里、自己做饭的比例，但是从我的经验和直观感受来看，在家吃饭的次数会更多。

可能有人会觉得店里外卖和吃饭的场景比较多，可能是为了把自己和周围的人带入场景。

从年龄上来说，大部分已经退休还没上大学的同学，如果不是公共食堂，应该是在家里吃。这包括0-18岁和60岁以上的两个群体，根据年龄组和人口结构，约占三分之一。

也有很多已婚人士和父母住在一起，尤其是在低线城市。所以保守估计，超过三分之二的人在家吃饭是正常的。

这意味着，在大多数家庭中，你可以一周不点外卖，一周不在店里吃饭，但必须买菜。

这是一个比餐饮更高频的场景，所有互联网公司都知道高频意味着什么。

曾经有一个著名的“高频低频”的观点和策略，在美团上体现的淋漓尽致。从团购开始，后期合并点评后，以餐饮高频场景为切入点，其他如酒旅、电影、婚庆、生活服务、医美等场景。都是慢慢被驱使的。他们中的很多人已经成为了低频赛道的头部选手，随着时间的推移这种优势会越来越大。

比如OTA市场老大携程，成立前20年酒店行业间夜数最高，但2018年被美团超越，这距离美团酒旅事业部成立还不到5年。

所以生鲜作为一个可能的高频业务，对现有餐饮是一个降维打击，这也是各大平台一哄而上的原因之一。如果错过了这个机会，不仅会把巨大的市场拱手相让，还会在对方发展壮大后威胁到自己的核心业务。

4. 用户更下沉

其实一开始我并不喜欢“下沉用户”这个词。听起来很自卑，但是我用了让大家明白。

自从美团的王兴提出“互联网下半场”之后，大部分互联网平台都在抢现有用户的时间，因为移动互联网的新增流量并不多。但是拼多多让他们发现，还有那么多以前没有发现的用户。

但其实抓住这群用户并不容易。他们的认知和需求跟一二线用户不太一样。我们需要从根本上找到满足他们需求的场景和服务。比如在拼多多砍价，看有趣头条拿金币，Aauto老铁666更快。

新鲜的食物可能只是一个下沉的场景。

如前所述，在家做饭在低线城市比在一二线城市更普遍、更频繁。如果渗透到这些用户中，对自身的用户结构是一个很大的补充。

比如美团，其用户基本集中在三四线以上，如果能拓展到县级城市和城乡结合部，那么其用户规模可能会翻倍，订单量甚至可能会发生量级变化。

二、互联网对生鲜行业的模式探索

既然生鲜赛道如此有前景，嗅觉敏锐的互联网肯定不会放过这个领域，所以一直没有停止对生鲜模式的探索。

1. 传统生鲜电商模式

最初的模式是把生鲜中不易损坏、可以长期保存的品类拿出来，作为普通零售商品出售，比如苹果、橘子、牛奶等。后来随着冷链配送的发展，逐渐扩展到冻肉等可以冷冻保存的品类。

这种把生鲜当做普通零售商品的类型，我称之为传统生鲜电商。这种模式并没有区分生鲜和普通零售，而是几乎一模一样。

这种模式的典型代表有JD.COM生鲜、本来生活、苗先生等。

2.平台模式不知道大家还记不记得。在外卖大战的时候，同时进行的还有另一场大战——水果大战。

这时候的生鲜是和外卖一样的模式，就是线下的水果店BD会送到平台，由骑手以类似外卖的方式送到用户手中。

与外卖不同的是，这种平台模式并没有在生鲜行业激起多大波澜。基本上是几家外卖巨头顺手做了生鲜。

这种模式的典型代表有美团、饿了么、京东。COM到家等。

3.仓店一体化模式仓店一体化模式创立于阿里巴巴旗下的盒马鲜生。首先他是一个店铺，可以承担用户在店铺购买生鲜的需求。同时这家店也承担了仓储能力。用户可以在网上下单，半小时内送货上门。

说起来容易，实际做起来还是很难。很幸运，盒马给我们做了一个模型。

对于实体店，盒马需要支持标准的实体店运营，具备完整的实体店销售功能。货架和库存管理需要根据线下用户的需求进行改变。

同时，为了满足线上场景，门店还需要支持标准的仓储操作流程，以及仓储式的货架和库存管理。线上和线下也是共享同一个库存，货物的位置和库存需要实时回传调度。

即同一家店，同一批人不仅要支持实体店的销售功能，还要支持仓储操作流程。一店一队可以达到两店两队的人和地板效果。

这种模式的典型代表是盒马，也有类似的超级物种。

4. 自营前置仓模式

在平台模式的发展中，逐渐演变出自营模式，即不是线下大大小小的果蔬店提供货源，而是自己采购。

挑战在于，在覆盖广的情况下，需要30-60分钟才能把商品送到用户手中。

单纯靠普通的仓库配送很难覆盖广泛的受众，仓库模式也不适合零碎订单的配送。

所以有一个前置仓。

前仓是一个小型配送站，一般设置在距离用户1-1.5公里的地方。它从大仓库承担短期商品仓储，在用户下单后承担配送服务，快速送到用户手中。

所以，如果你留心的话，可能在你的小区不远处就有丁咚或者天天鲜的前置仓网点。

这个模型的核心点是每个前置仓都需要在自己负责的网格上做差异化、精细化的操作。因为每个网格的需求不一样，覆盖的用户也不一样，用一套运营手段，一套存储结构，肯定会造成库存积压，然后损耗加大。因此，在这种模式下，根据本网格的特点，准确预测销售量，优化存储结构就显得非常重要。

这种模式的典型代表是每日美味和丁咚杂货店购物。

5.社区团购模式我第一次看到社区团购模式，是在19年上半年，听说了一家叫“dul萝卜”的公司。这家公司当时在杭州设立了研发中心，用双薪雇人。

当然，也是在那个时候发现，今天买，明天送，是可以做成生鲜的。

我们之前可能一直局限于把用户体验放在第一位的理念，一直在压缩从下单到到家的时间，即使这给供应链和配送成本带来了很大的压力。

我不确定这种模式是不是钝萝卜创造的，但这种机制无疑是商业模式的创新。

后续的社区团购模式已经演变成两个重要特征:

今天买，明天送的预售模式。从传统的“采销模式”过渡到“销采模式”，虽然真正实现以销定采还非常难，但这对供应链效率是极大的改善。末端的团长角色，肩负着拉新、运营和末端分拣配送的重要职责，降低流量和配送成本。

这种模式被认为是目前为止保鲜行业最好的一种，因此吸引了各大厂商的竞争，也造就了本文开头提到的保鲜大战。

目前，该模式的主要参与者有盛世优选、十大俱乐部集团等。其中进入较早的，还有美团优选、买多多、橙心优选等新的互联网巨头。至于前面说的“傻萝卜”，19年下半年倒闭。

三、为什么在社区团购之前，生鲜的模式都不算成功

社区团购之前的模式都是不温不火，要么只能解决一部分需求，吃掉一小部分市场，要么就是一直烧钱，看不到商业模式成功的希望。

这种情况主要与保鲜行业的特点有关，包括以下三点:

1. 保质期短，存储复杂

以蔬菜、水果为主的鲜活农产品，保质期为天，随着时间的推移，产品质量会急剧下降。

这就要求整个运输配送的时效性和确定性很高，任何原因导致的配送时间的增加都可能对生鲜食品的质量产生很大的影响。

此外，大部分生鲜产品需要保湿或冷藏，装袋和压榨都会影响产品质量。因此，在储存和配送过程中需要特殊的设备。

同时，在储存和配送过程中，不同生鲜品类的储存方式可能会有较大差异，而且会相互影响。比如大部分水果需要冷藏(2-4度)，而大部分肉类需要冷冻(-18度)，新鲜猪肉需要挂起来存放；蔬菜要用湿报纸或沾水的破布覆盖，保持湿润；干湿，生熟，荤素不能混着腌制，等等。

2. 损耗大

损耗是生鲜产品绕不过去的话题。当从地里收获新鲜产品时，损失之旅就开始了。

首先是自然损耗，即生鲜产品在流通中的损耗。比如猪肉，晚上从供应商那里拿，第二天分不同的区域。在这几个小时里，猪肉会渗血，部分碎肉在分割时用不上，造成损耗。

其次是分拣损耗，即产品分拣过程中产生的损耗。比如500g的土豆，分拣的时候一定要超过500g，而且土豆是个体，不能分割，所以会造成一定比例的损耗。同时分拣时也要考虑配送过程中的自然损耗，所以也需要大于标准重量。500g的标准可能需要分拣520-550g的重量。

最后是运输损耗，即运输过程中的损耗，包括运输损耗和终端配送损耗。生鲜产品在运输过程中不可避免地会受到挤压、磕碰、破损等，造成损失。

除了这些，还有一个更可怕的损失——库存损失。之所以称之为库存损耗，是因为对于普通零售产品来说，库存可以通过其他方式进行退货或促销，但生鲜产品的库存由于保质期较短，可能会直接成为损耗。比如预测误差导致某段时间香蕉太多。如果短时间内卖不出去，很可能会变质，成为废品。

目前，一些平台为了高品质，提高了生鲜食品的保质期承诺，加剧了库存损耗的出现。比如盒马不卖隔夜菜和肉，当晚卖不出去的货就会变得枯竭。

目前，尚超生鲜产品的损耗一般在10%左右。

3.客单价低，毛利低。我们去超市买蔬菜水果，客单价普遍较低。不买肉的话，基本上一天20块钱的菜就够一家三口吃了。有肉的话，40-50元就能解决。

果实可能更低。不买贵的品种，十几块就能拿到2-3天的水果。

考虑到很多三四线城市的市场下沉，尤其是城乡结合部，也会自己种菜，所以客单价更低。

同时，生鲜的毛利率很低。因为生鲜食品基本是未加工的，附加值低，毛利率无法提升，行业内蔬菜水果的毛利率基本在20%以内。

假设平台客单价在30元左右(实际上很难做到)，毛利率20%，那么一单毛利就6元。

然后考虑10%的损耗，运输配送的成本，再考虑流量和新增成本，呵呵。。。

至此，估计可以理解为什么生鲜行业至今纠结于各种模式，我们一个模式一个模式来分析。

首先看传统生鲜电商模式。这种模式只能支持与普通零售商品保质期相同的生鲜产品，如保质期较长的冷冻肉、水果等。这个品类不是生鲜模式的主要组成部分，也不是刚需和高频。所以这种模式只能作为零售电商的补充，不能扩展到整个生鲜品类。

再看平台电商，这种模式和外卖模式很像，但为什么外卖可以成功，生鲜却不成功？

这有两个重要原因。一个是外卖比生鲜更有时效性。我可以忍受半天不吃水果，但不能忍受中午饿一个小时。所以面对饥饿的后果，对外销售的价格敏感度会降低。第二是餐饮的毛利率远高于生鲜。餐饮的毛利率一般在50%以上，可以覆盖平台的佣金，补贴配送费。但是生鲜的毛利明显更低。如果要满足平台佣金和补贴配送费，就需要提价，也就是说送货比自己买要贵。

后来在仓储式一体化模式下，更像是取代了线下农贸市场的存在，对线上的影响不是特别大。因为仓店合一模式一般都是大店，不可能开的像前置仓那么密集，也就是说它的覆盖面和配送时间都达不到前置仓的水平。所以盒马虽然开了很久，但是类似于单店的线上配送服务并没有形成用户的心智。

最后看一下前置仓模式。前仓模式其实是个好模式，用户体验高，产品质量有保障。这种模式唯一的问题是，它从来没有证明过自己的盈利模式。

一方面，生鲜毛利低，损耗、仓储、配送成本高，利润难以覆盖成本。另一方面，流量和拉新活动的成本越来越高。从他们拉新活动的规则来看，单个用户的成本应该在100以上。

在这样的成本压力下，前仓模式需要通过涨价来维持自身的运营。所以，前仓模式的日常价格普遍高于菜场和超市。

另外，即使价格贵了之后，因为生鲜客单价低，毛利仍然无法覆盖配送成本。因此，他们对客单价低的订单采取收取配送费的模式来提高客单价。但这样会造成需求端，从日常需求到周末一顿大餐的需求。

所以目前遇到的所有模式都有自己的问题，或者无法满足高频场景，或者盈利模式无法证明，直到社区团购模式出现。

四、社区团购如何解决生鲜的问题

经济学中有一个著名的不可能三位一体理论，即一个问题的三个要素中，不可能同时满足它们，必须舍弃其中一个。比如蒙代尔三角形，计算机中的CAP定理，项目管理的质量、效率、成本三角形等。

在生鲜领域，我觉得也有类似的不可能三位一体。这三个因素是质量、价格和时间。

也就是说，在所有可持续的商业模式中，不可能同时做到这三点，即便宜、质量好、速度快。

但如果其中一个因素可以舍弃，其他两个因素可以同时保留。想要便宜又有好品质，需要等待；如果你既要质量好又要交货快，那么价格就会贵一些。

所以现在是我们做出取舍和权衡的时候了。首先，必须保持产品质量。如果达不到菜场或超市的质量，预计大部分用户不会买单。

剩下的只能在价格和时间之间选择了。丁咚买菜和平台模式都是选择时间，放弃价格，也就是高价但快速送达用户。但是按照目前的发展，涨价只能覆盖一部分对价格不敏感的人群，而且为了保证时效性，履约成本高，所以成熟的模式还没有用完。

所以社区团购选择放弃时间，也就是不是半个小时或者半天，而是第二天。从用户的角度来说，生鲜确实不需要像外卖那样及时。要保证第二天的使用实际上是可以接受的。

那么，在放弃时间、保证质量的前提下，如何尽可能低的降低成本，是社区团购模式成功的关键。

1. 通过预售和团长，降低供应链成本

如前所述，供应链的成本集中在损耗、配送和存储上。

理论上，社区团购的预售模式可以接近零库存，即供需错配造成的损失几乎为零。另外在配送方面，会分批配送给团长，团长负责终端配送或者自提，降低配送成本。因为供需几乎匹配，所以储存时间会更短，储存成本和储存造成的损失也会减少。

可以看出，在配送成本上，除去团长的提成，社区团购模式几乎可以和尚超的配送成本持平，而在损耗和仓储上，比尚超有更低的成本，这也使得生鲜产品的价格有可能低于线下。

2.通过团长降低新用户和运营用户的成本。除了仓储、物流、损耗等成本，线上生鲜的另一大成本是流量和新增成本。代表团团长就是要降低这个成本。

团长最重要的任务是刷新提升生命，除了担任终端排序和自提点的任务。每个团长都会有至少一个人数众多的微信群，通过邻里关系帮助平台吸引新用户，不定期在群内或朋友圈发布推荐商品。

这样成本会低很多，转化率也会比常见的线上方式高。

集团负责人通过拉新单和维护自己地区用户的订单来获得收入。一般来说，目前团长的提成是总收入的10%，有些平台是分级管理。

整体来看，社区团购通过降低用户的便利性(时间+自提)来降低整个模式的成本，然后在保证不比线下体验差的情况下价格更低，从而慢慢改变用户的习惯，将线下的新鲜用户转化到线上。

五、巨头加入，给社区团购模式带来的变化

前面提到的社区团购模式，其实就是巨头们还没有介入之前的模式。这次各大互联网巨头进入后，在保持原有模式基本不变的情况下，还是有一些差异的。

1. 弱化团长在流量端的作用

相比小平台，大的互联网平台，尤其是美团、拼多多这种月活上亿次的平台，流量的成本并不是很高，更多的是把原有的流量慢慢转化为新鲜用户。

另外，在原有模式下，平台大部分流量都是由各个团队负责人控制的，所以团队负责人可以砍掉大量用户，平台在流量端的控制力不足。

显然，互联网巨头不可能用自己的流量给自己的脑袋做嫁衣。所以在现有模式下，基本上所有平台都是直接面对用户，把流量牢牢掌握在自己手里。

团队负责人仍然扮演着自提点或者微前置仓的角色，在供应链末端的配送端扮演着有价值的角色。

当然，这因平台的流量而异，因公司而异。比如滴滴APP，虽然可以算是每月活很多的产品，但是对滴滴其他业务的引流作用接近于零，所以橙心首选的流量端比其他两大平台更依赖于团长。

2. 短期不看成本，花钱买时间，砸钱烧用户心智

理想的模式演进过程应该是验证社区团购模式是否在小范围内成立，慢慢优化供应链，盈利模式明确后再扩大规模，然后验证扩大。

但现在是新鲜的战斗，各个平台不可能有时间等到模式贯通。供应链优化后，开始慢慢打开。

于是，大家都拿出了互联网公司的看家本领——补贴，来快速冲刺。

所以你会看到新模式推出没几天就开始开城，10个20个一起开。美团优选甚至想开1000个城市。

你会看到无论是线上还是线下都是铺天盖地，首页弹窗是基本操作，才能做第一个被用户认可的社区团购。

还有，我们可以看到，所有平台的疯狂领袖，只要是人，活着，留个电话，基本都能成为领袖。

所以你也可以看到这种过度生长导致供应链混乱。本来这种模式应该是早上发货比较好，但是下午4点就发货了。而且缺货，延迟到货的情况时有发生。

当然，这也是各大平台的无奈。毕竟在这个阶段，谁最终占据了用户的心智，谁就有更大的胜算。至于后面的供应链效率，可以等赢了再慢慢优化。

好了，这篇文章就到这里。主要介绍了生鲜跑道的前世今生，以及当下流行的社区团购模式的内在逻辑。

下篇文章将围绕供应链，社区团购模式的赢家和输家，以及供应链建设和完善的核心点，分析社区团购在现阶段面临的挑战。

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本文由@邵凯·凯文原创发布。每个人都是产品经理。未经作者允许，禁止转载。

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