tob是什么意思(toc是什么意思)

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我们在看ToB项目的时候，经常会遇到范围太广，行业差异太大，判断标准不统一的情况，这也给我们的投资带来了困扰。为了将这些企业归为一类，我们使用了一个新词:4B，即出于商业目的，以示与传统2B分类法的区别。

来源/36Kr Pro

作者/韩冰

编辑/珍妮

2018年以来，2B又火了。你为什么再说一遍？因为隔几年就会火一段时间。2B的企业家精神一直存在。阿里巴巴是香港最早的上市公司，是100%的2B企业。2012年找钢网的出现，也让VC行业眼前一亮。原来这样的传统行业也可以在线。

美国市场超过一半的风险投资发生在企业服务市场。以此为目标，中国的2B项目仍然有巨大的增长空。另一方面，在中国的二级市场上，几乎都是2B企业，但几乎没有风投目标。

它也是面向企业的服务。为什么差别这么大？风投对2B的评价有特定的含义吗？哪些企业是2B企业？当我们谈论2B时，我们在谈论什么？

作为一个最早投资钢网，投资了至少50家为企业提供产品和服务的初创企业的投资人，我一直想弄清楚我们投资的哪些项目算是2B。SaaS算吗？商品的交易平台算吗？小型企业供应链服务提供商算吗？加盟连锁的品牌名称算吗？金融服务商算吗？批发商算吗？

虽然都是面向企业，但是商业模式的差异如此之大，完全不同于一个领域。如何理解每个企业？在过去8年的投资中，我逐渐整理出一套方法论，在此与大家探讨。

我要讨论的问题有两个出发点:

能不能找到一个更准确的定义方法，让我们很容易区分什么是2B企业；

能否找到更通用的分析方法？我们来对B2B企业做一个大概的分析。

我从三个层面来分析。

从2B到4B(以商业为目的)，重新定义B端业务。

4B商业模式:谁付钱，他买什么？

如何高效优化4B商业模式？

重新定义To B业务

VC发明了很多行业内的新名词，包括C2C、B2C、B2B2C、B2B、C2B、S2B等等。这里B是企业，指企业客户，C是消费者，指个人用户。这应该是业内的普遍认知，很少有人会质疑概念本身。

但是我们在看2B类项目的时候，经常会遇到范围太广、行业差异太大、判断标准不一致等情况，这也给我们投资带来了困扰。

目前的分类方法是根据服务对象的身份来区分2B和2C，对象是企业，也就是2B。界限很明显，但这种分类太笼统，实际意义不大。

首先，行业特征不同，如工业品、农产品、电子元器件、纺织、房地产开发、物流运输等...行业特征很明显，没办法放在一起比较。

其次，商业模式也大相径庭。在制造、流通和服务领域，提供价值的形式是不同的。有的提供产品，有的提供服务，有的提供资金，有的提供技术。没办法一概而论。

最后，企业客户不是一个统一的整体，企业中不同的人有不同的利益。企业的高层决策者、中层管理者和底层高管在面对2B服务时有着不同的判断逻辑和选择偏好，这进一步增加了理解2B商业模式的难度。

这些维度叠加在一起，一个大的2B品类就被分成了几十个甚至上百个不同的垂直领域。很少有人能有时间同时关注这么多不同的行业和模式，这就导致了投资2B领域的专业性要求极高。

其实无论什么样的企业，都是由人组成的。2B没有面对B端的所有人。其中有一个对你的经营行为是最关键的，就是对方的关键决策者。他可能是企业的董事长，可能是部门主管，甚至可能是前台的姑娘。这个人就是你需要重点关注的对象。将分析集中在关键决策者身上可以大大简化我们对2B企业模式复杂性的理解。

对于目标对象的关键人群，我们增加了一个新的维度，决策者的目的维度，无论是出于商业目的，出于商业目的，还是出于消费目的，出于消费目的:

两者的区别在于，对方决定购买你的服务和产品，是为了再创造价值，把你的产品和服务变成新价值的一部分，还是直接用来直接满足人们的各种需求。

比如公司老板决定在哪里建旅行团，会考虑性价比，考虑去哪里最大化团队的凝聚力，让钱花得值，也就是偏重商业目的；公司的行政女生在选择哪里建团的时候，会掺杂很多主观因素，比如有没有去过，喜不喜欢这个地方，也就是偏重消费目的。

比如小店主从批发商那里买水果，他会选择那些卖的好的，毛利高的，也就是商业用的，自己吃的，就买自己喜欢的，也就是消费用的。真正的小企业自己都不愿意吃最好的水果。

决策者在做决策时，可能同时受到两种倾向的影响，但肯定会有偏差:

当对方的决策者是出于商业目的时，他会非常关注成本、收益、效率这些参数，也会认真思考，仔细权衡，这与经济学中的理性经济人假设非常吻合，虽然理性经济人假设在很多场合很难给出合理的解释。

在原有的2B和2C分类标准的基础上，我们增加了一个决策者目的的维度，于是我们得到了下图。

我们发现B端用户并不都是为了商业目的，C端用户也不仅仅是消费者。

一个企业中不同层次的人的目的是不一致的。大企业的老板作为决策者，往往更倾向于商业目的，追求效率，注重成本，因为企业是他自己的，如果企业变好了，他自己的收益会最大，但是他们对产品体验不敏感，因为他们自己往往不是用户。

比如那些自己不用电脑，却热衷于推出ERP的公司老板，他们只看到了系统可能给自己带来的效率提升和成本优化，却不在乎系统的改变给下属带来的不便。

企业员工与公司利益的一致性不明显。他们在对待一个服务和产品的时候，主要考虑的是自己的体验，包括是否让自己做更多的事情，是否要花额外的时间去学习新的知识。

比如那些以前只会用excel的底层员工，现在需要学习一些复杂的没有短期效果的服务软件。他们会选择更简单、更方便的产品。

此外，底层员工还会考虑原有灰色收入的受损，以及更高级手段引入时面临的工作替代。这些都会导致他们对2B产品的态度和老板完全不同。

由于这种利益分裂的趋势，一个刚起步的2B企业很难同时满足两种需求。不满足老板的需求，销售的转化率会很低，业绩会很低，不考虑底层员工的需求，反馈会很差，留存率上不去，没有复购，最后会死掉。这是国内很多制作SaaS工具的创业公司面临的困境。

在图中我们发现还有一类企业是不存在这种碎片化现象的，那就是小微企业，尤其是夫妻店级别的企业。决策者和使用者的利益是相对一致的，甚至是一个人。他们在选择企业服务的时候，都倾向于使用商业目的，哪个实惠，哪个能让他多赚钱。他们不太在乎体验。因为利益和需求的一致性，更容易满足。

只是这类小企业需求分散，支付能力较弱。在原来的商业体系中，没有人愿意专门为他们服务。后来互联网兴起后，出现了一批服务小B客户的互联网公司。他们采取了接近C端客户的方式，从免费甚至补贴开始，用价格锁定用户，用便利养成用户习惯，希望把这些小B用户绑起来。但是补贴结束后，这些小B们只用了一秒钟就抛弃了原来的平台，因为他们纯粹是以商业为导向，更注重成本而不是体验。当价格不再有优势的时候，他们也会瞬间流失。这就是为什么最近2B创业公司回来成为大客户，单价高，付款周期长，这与传统批发商有本质区别。

这是因为这类企业没有提高效率，没有改变B端的交易流程，没有释放利润空，商业模式不成立。相反，如果能深化B端的交易流程，提高效率，理论上服务小B的模式应该比大B更好，淘宝给了我们最好的例子。

除了企业客户，我们还发现了一个有价值的群体，即个体户:

他们自己就是决策者，所以自然而然，他们的需求就统一了。这个群体不仅包括小摊贩、店主，还包括近年来崛起的主播、网络名人、自媒体、专车司机、外卖小哥。虽然是个体，但大家都像一个公司。

这个群体在国民经济中占有重要地位。著名经济学家李迅雷在2018年9月的一篇文章中提到，当经济发展下行时，个人与企业之间的一种个体经济行为会大比例增长，在很多国家的经济减速过程中都出现了类似的现象。

他提到了一个关键指标——人均可支配收入中居民用电量减少，居民电价提高，生产用电量继续减少。在排除了许多干扰因素后，他得出了一个结论:大量的个人在用电进行生产。

Tik Tok、有赞、滴滴，这些巨头已经证明了这个群体的巨大经济价值，近几年兴起的社交电商也完全基于这样一个群体。

回过头来看这幅图，我们会发现，当我们用企业或个人的标准来区分2B企业时，得到的企业特征是复杂的，难以归类。当我们用关键决策者的目的是否为商业目的来区分2B企业时，无论是大企业还是小企业的老板，还是自由职业者，他们的判断逻辑都是高度相似的，都是可以理性推导的。

为了将这些企业归为一类，我们使用了一个新词:4B，即出于商业目的，以示与传统2B分类法的区别。

4B商业模式分析

我们花了这么大的力气，不仅仅是为了把2B变成4B，而是为了找到一个通用的分析方法。在我们挑选出所有商业用途的需求后，我们可以对它们进行理性和逻辑分析。

首先，我们要定义企业。著名经济学家科斯在100年前就解释了企业的本质。人们之所以组建企业，而不是在市场上交换自己需要的资源，是因为企业内的交易成本低于公开市场。如果没有交易成本，就没有必要让人组建企业。

根据这种理解，我们将企业和企业行为定义如下:

将企业视为一个统一的主体，通过高效的组织、生产和内部交易来创造价值。

与其他外部实体进行贸易，以获得回报和必要的生产要素。

定义了企业的边界后，我们开始分析它。我们使用的方法不同于经典的商业模式分析方法。我们没有先对行业和模式进行分类，而是用一种演绎推理的方法来分析企业。

我们的问题从最基本的外部交易开始，也就是企业收到钱的时间。无论任何商业模式，不收钱的模式都是流氓。

我们先问一个问题:谁给你的钱？

谁是支付方决定了企业的商业模式。不是所有的商业模式都是一目了然的，我们遇到的很多创业者都没有认真思考过这个问题。我们熟悉的很多大公司，大部分收入都来自B端收费。

谷歌、百度等搜索引擎，脸书、微博等社交媒体平台，YouTube、优酷、土豆等视频网站，收入主要来自广告主的广告收入；

天猫向卖家收取销售佣金，淘宝向店铺收取广告费；

斗鱼、虎牙、YY、陌陌等直播平台领取主播的奖励分成；

迪士尼年收入一半以上是品牌授权费；

LV、香奈儿、耐克、阿迪达斯等消费品牌主要通过向渠道商销售商品来获得收入；

很多看似相似的商业模式，本质上也是不同的，比如包销和代销。同样的上下游商业模式完全不同，一个收佣金，一个赚差价。收费的对象一个是上游，一个是下游。

比如一个婚介平台，比如中介行业，代理行业，虽然都是在交易中抽取佣金，但是在买方市场或者卖方市场是不一样的。无论收费是否相同，费用最终都是由弱势一方承担，这就导致了商业模式的差异。

比如VC和FA这两个高度相关的行业，都是在和创业公司打交道，但是一个收入来自管理费和投资收益，一个来自投资佣金，这两个行业是不可比的。

所以商业模式最重要的是，谁给你钱。

接下来我们会问:你给了他什么？

因为我们知道，对方购买你的产品和服务是出于商业目的，是为了生产和创造，而不是直接消费，对他来说，你提供的一切都是他的生产要素。

在新经济大量模式创新的今天，生产要素的种类被大大拓宽了。除了传统意义上的土地、资本、劳动力、创业人才的定义外，我们又拆分出了新经济时代与新模式相关的一些生产要素，包括有形产品、虚拟产品、信息、知识、技术、渠道、劳动力、资本、信用、安全、机会和权利。

随着新技术、新模式的不断演进，会有新的生产要素产生。我们在选择时尽量遵循MECE原则。各生产要素之间有明确的定义和边界。虽然它仍然不能涵盖所有的商业实践，但它足以解释目前市场上已知的大多数公司的商业模式:

比如迪士尼向厂商收取高额的品牌授权费，并提供一封品牌说服力很强的信，保证厂商的产品能有很好的销量。

比如保险公司对企业的货物收取保费，为现状提供了保障。

比如银行向企业收取利息收入，为生产提供资金。

向超市品牌收取上架费提供了一个接触消费者的渠道。

市场研究公司向品牌商收取服务费，提供有关市场和消费者情况的信息。

但我们也发现，大多数企业提供给客户的可交付物并不是单一的，往往包含多个生产要素。我们需要做的是把这些混合的生产要素分离出来。

因为每个生产要素差别很大，对企业发展的作用也不一样。从投资的角度看，VC更关注企业的未来，所以更关注这些生产要素的边际成本和边际收益:

比如信息的边际成本很低，边际收益也很低。

比如信贷的边际成本很低，但边际收益很高。

比如有形商品的边际成本低，但边际收益高。

比如劳动力的边际成本很高，边际收益很低。

通过分拆，我们可以更清楚地看到不同商业模式下的各种生产要素，哪些模式容易扩张，哪些模式越做越辛苦。

比如我们熟悉的律所、会计师事务所、设计公司、软件外包公司、VC行业。这些行业是高度脑力密集型的，这类企业提供的生产要素很大一部分与人有关，属于我们分类中的劳动力，也是最难规模化的。

比如互联网平台，提供给B端用户的生产要素可以是联通消费者的渠道、用于从事生产经营的工具、指导生产经营行为的信息等。这些生产资料都是数字化的，边际成本几乎为零。同时，生产资料的形式也网络化了。受幂律定律的影响，网络节点的增加会带来指数值的增长，所以边际收益是递增的。因此，在一个网络达到饱和之前，它的增长模式是快速而良性的。

接下来两个问题:企业给谁发工资？明白什么？

企业提供的可交付物是企业再加工创造的，这个过程也需要从其他企业获取生产要素。同理，我们可以拆分企业和上游买家的交易。

根据各生产要素的投入和产出，我们将企业所有的外部交易汇集成一个星形图，很可能是下图所示的结构。

企业作为这个交换网络的中心，与不同的主体交换各种生产要素。企业把从外界获得的生产要素在自己体内进行加工，再生成新的生产要素进行出口作为回报。

用这种看似笨拙的方法，从最基本的交易行为中拆分出来，把不同行业、不同模式的企业拆分成普通人都能理解的简单模型。我们的拆卸过程是基于最基本的逻辑推理和常识，没有使用专业的工具和复杂的数学公式。

在推导过程中，如果遇到不符合常识的行业特殊性，就需要额外求证。但是，在你过去见过的几千家4B初创企业中，你还没有遇到过一个偏离常识的情况。

4B优化业务模式

现在我们有了一个可以透视企业交换过程的网络图，可以看到各种生产要素在这个网络中的传递过程。了解不同生产要素的特点，让我们知道应该更加关注哪些流程，也可以有针对性地优化不同生产要素的生产和交易。

我们先问一个问题:企业的核心竞争力是什么？

根据我们的图表，企业的核心竞争力只能存在于两个位置。一种是企业与外界的交易链接，具有比别人更高效地建立连接的能力，或者说是企业内部比别人更高效地创造价值的能力，包括组织能力、企业家精神、自主研发能力、生产能力，使企业比其他企业更高效地创造交易。

所有的核心竞争力都可以归结为这两种效率的提高，使企业比竞争对手更有优势，但不同的核心竞争力有不同的特点。

从投资的角度，需要判断这个核心竞争力是真实的、短期的还是持久的，是否可以进一步提升。如果别人想获得这种能力，能做到吗，要花多少钱？

我们经常看到一类创业项目，是靠一些资源快速启动的，比如政府资源，行业资源。我们会关注这些资源有多强，是否可持续，能否进一步放大100倍。这类项目往往起点高，起步容易，所以期望值会高。但因为资源是建立在关键人身上的，所以很难扩展，变化的可能性很大。从成长性来看，很难满足风险投资对成长性的要求。

另一类创业项目，草根创业，依靠对市场需求的敏感把握，通过生产流程和交易流程的优化，并完成模型验证，其核心竞争力会相对更稳定，未来成长性会更好。

接下来我们会问:在这个网络里还能做什么？

他作为企业交换网络的中心，不断与外界进行交换，不断优化自己内部的生产效率，逐渐形成一个稳定的网络，是整个社会大交易网络中更为紧密的子网络。

就像我们大脑的神经网络一样，在我们的神经回路外面有一层叫做髓鞘的绝缘材料。我们经常使用的脑回路的髓鞘会增厚，与外界隔绝，使同一回路的细胞连接效率提高数千倍，形成所谓的“熟悉道路”现象。

在频繁交互的子网络中，交易者更加确定和高效，这种稳定的连接状态会维持很长时间。这种高效的交换网络本身就是一种很好的资源，自然可以用于其他交易。

我们见过最初咨询企业，后来帮客户做投资的企业；原来帮家里做财富管理的企业后来也给创业者提供医疗服务；原来的装修企业也开始卖家具了。

这是最容易想到的，也是我们日常业务操作中经常看到的。这种扩展是在原有网络上，在原有交易形式的基础上进行的。

进一步的扩张是跨产业链的。过去我们说产业链主要是指存在于一个垂直轨道上的上下游玩家。现在，每个企业在经营过程中都与不同的行业企业进行交易。比如办公用品、办公场所、办公软件、工商税务、金融法律、融资、劳动就业等。，每个提供这种服务的企业都在不同的产业链上，因为它共同服务于某个企业，形成了多个产业链的交汇点。

每个产业链的交易都不一样。在一个产业链中没用的东西，在另一个产业链中可能是重要的生产要素，在重建网络的过程中产生很多新的商机。

处于交换网络中心的企业已经拥有巨大的信息优势，可以同时连接上下游、多个产业链。通常，交易会在主产业链中产生许多副产品，包括信息、知识、信用、渠道...

比如企业向下游提供大量产品时，是否也获得了对方的交易数据，知道对方的购买习惯？这部分数据对你的上游有价值吗？

比如你和上游合作伙伴有长期稳定的合作关系，是否让你有了控制产能的能力？这种及时交货的保证对下游商家有吸引力吗？

作为中间商，商业模式因为对上下游交易流程的掌握，从下游收钱变成了上游收钱，交易的生产要素也从原来的有形产品变成了渠道。

在网络中发现新的生产要素，是一种不同于过去传统经济模式的思维方式。不是考虑你有什么，你能做什么，而是要考虑你的客户需要什么，不仅是原有客户需要什么，还要考虑所有和你有关系的主体需要什么。

对用户需求的敏感洞察是很多互联网公司快速成长的原因。在相对传统的行业，在已经稳定的交易环节中，他可以提高自己的交易效率，同时也带来了环节的固化。能够打破固定思维，发现新的交易对象和对象，是4B公司取得突破的重要因素。

最后我们会问一个问题，企业面对的是用户的成本中心还是利润中心。

最终是从对方成本中心扣除一部分价值，还是从对方利润中心分出一部分利润，导致这笔交易的收费难度有天壤之别。

在行为经济学中，这种现象被称为心理账户。虽然都是钱，但是人们会把本金和赚到的钱分在心里不同的账户里，为客户省钱。对方还是觉得那是他的钱，他会格外保守，不愿意出。帮他赚的钱会被当成白赚，他付给你的时候会格外大方。

我们看到很多2B企业都在努力优化传统产业结构，改造供应链，提高效率，却不知道这些优化很多都是针对企业的成本中心。如果你不认识到这一点，你将永远是在分割现有的蛋糕，而蛋糕的总量不变，天花板可见。

同样的SaaS市场占据了美国创业市场的一半。美国企业经历了上百年的激烈竞争，产业结构不断优化调整，成熟度远高于中国。除了互联网和高科技可以通过技术不断实现颠覆性创新，在大多数行业，新玩家的空空间都很少。

所以美国企业很难有突破性的发展，所以会在效率上下更大的功夫。他们一方面用工具提高内部效率，另一方面直接外包一些成本中心。所以美国企业服务市场异常发达。

然而，在中国，许多行业的市场化发展时间不长，行业竞争水平还很初级。相对于节流，开源是更迫切有效的方向，因为还有很多行业空可以抓住。

这就是为什么这么多企业家痴迷于增长，而不是效率的提高。是你帮我每年省下10万元的某项费用的50%对我重要，还是你帮我把100万元的收入变成200万元对我更有吸引力？

4B企业能够取得大的成长，不是简单的占据原有行业的一个利润，而是开创一个新的领域，或者与原有产业链玩家共同探索新的价值点，从而实现在蓝海中的快速爆发。

总结

这些是我们经常用来分析4B项目的一些工具。可以看到，这个模型并不是专门针对企业用户的，而是针对所有依靠逻辑做出判断的商业模型。

我们坚信所有的商业模式都是基于基本常识和合理的逻辑推理。即使有我们无法理解的事情，也应该能够通过对基本事实的验证，找到常识性的证据。

让我们回顾一下我们的分析流程:

第一步，将所有出于商业目的的购买者定义为B端用户；

第二步，将与B端用户的交易按照生产要素的类别进行分类；

第三步，将企业和所有交易对象放在一个星型拓扑图中，分析企业的内部生产和外部交换过程。

经过这三步，我们把大部分看似风格不同的4B企业拆分出来了。对我们来说，4B的所有业务形态都能理解和认可，比C端容易。

我们的生产要素交换网络模型并不是一个科学的理论体系，也没有严格的数据模型支撑，但足以进行商业判断。

作为一个具有分享精神的基金，我们希望更多的人能够用这种简单易用的方式来重组自己的商业模式，共同推动中国4B领域的蓬勃发展。

最后用这个方法对我们自己的行业做一个简单的分析。VC的主要收入来自LP，包括管理费和超额收益分成。GP向LP提供的生产要素包括:知识(关于投资的方法论)、劳动力(专注勤勉的资金管理服务)、信用(对LP的品牌增益)、渠道(对优质创业项目的资金分配)、特殊权利(后续投资及其他衍生投资机会)、机会(赢得大奖的机会)、以及

现在你已经了解了自己行业的商业模式，很明显汉武已经在优化商业模式的道路上了。

当然，所有风投的成功最终取决于创业者。感谢汉武所有投资的企业与我们共创双赢的商业模式。

*作者简介:韩冰，汉武创投创始合伙人，曾领投并参与钢网、美柚、钛金、湘板、配件易、手指、等100+家公司的初期融资。在进入VC行业之前，他有着丰富的市场策略和电商运营经验。