当骇客便利店成为顺丰优选的实体店，背后的寓意是什么？

9月9日，位于深圳南山大道的顺丰优选开设首家实体店。这家100平米的店，以食品和生鲜为主，分为饮料、饼干糕点、休闲零食、冷藏、进口商品等几个部分。《零售上的第三只眼》注意到，顺丰优选实体店仍然保留着传统的收发快递业务。

优选顺丰店的工作人员告诉《零售上的第三只眼》:这家店是由以前的顺丰黑客改造而成的。以后所有的顺丰黑客都要改造成这种首选的顺丰店。

这意味着，烧了十几亿，一度陷入困境的黑客又要换个马甲重新开始了。需要指出的是，顺丰优选实体店并没有像之前的逍客那样以直营店的方式推进，而是采用委托的方式进行扩张。即号召加盟商承担租金和人工成本，顺丰负责提供装修、商品和开店指导，所得收益由双方按约定比例进行分配。

偷，我觉得其实是SF的金蝉脱壳之计。玩的好的话，甚至可以一举两得。一方面盘活陷入僵局的轻资产门店，尽可能减少公司的直接投资，使其财务报表更好看。考虑到顺丰将在太丁新材上市，一份好看的财报意义重大；另一方面，顺丰可以借助大众继续推行其O2O理念，但加盟商可能成为顺丰黑客的“接盘侠”。

那么，问题来了:顺丰优选实体店能成功吗？

1.面积100多平米，400-500个SKU，委托经营。

9月9日开业的顺丰优选店，位于深圳南山大道，近北环大道。零售第三只眼第一次采访这家店。据负责人介绍，这家店占地100平方米左右，商品400-500种。商品类别以食品为主，可分为饮品、饼干糕点、休闲零食、冷藏、进口商品。

与之前的顺丰黑客不同，这家店并没有强化“店内下单、线上配送或线上下单、店内取货”的O2O理念，所有商品都是真实展示的实物商品(在此之前，黑客利用电子屏、商品照片等虚拟展示来增加店内商品数量)。换句话说，这是一家更“真实”的实体零售店，业务比之前的黑客更专注。

另一方面，顺丰最好由加盟商管理。《零售上的第三只眼》从一份门店委托管理的投资宣传册上了解到，顺丰优选实体店的委托管理有两种。一种是委托原有门店:公司提供门店，有合适的受托人经营；另一种是加盟商提供门店或者委托公司进行选址和招商。在这个过程中，加盟商只需要投入租金和人力成本，门店的选址、装修、开店指导全部由顺丰完成。此外，加盟商需要缴纳30万元的履约保证金。

在利润分成上，顺丰优选实体店的收入来自两块，一块是商品销售收入，这部分收入由加盟商和顺丰按照约定的比例分成。另一个来自快递和取件的收入。这部分是根据发货数量和单价计算的。

此外，线下店铺对线上流量即店铺订单进行定向，线上交易产生的利润也可以进行分配。一位店员告诉《零售上的第三只眼》，如果由店铺下单，最终在顺丰优选的电商平台上产生交易，店铺将获得15%-25%的利润。

第二，换了个马甲，顺丰黑客的创业之路还很长。

2014年，顺丰的便利店“嘿客”在全国各大城市开业。黑客颠覆传统观念，整合快递、虚拟购物、金融服务、便民服务、JIT服务等综合性社区服务功能。按照顺丰的计划，这样的黑客便利店将在全国开至3万家。线上线下融合的背景下，顺丰骇客的跨界商业模式备受关注。

但在随后的一年多时间里，顺丰黑客逐渐暴露出一些盈利模式不清晰、门店亏损等问题。有一种说法是，SF黑客曾经烧了十几亿。

据鼎新材5月31日发布的融资公告显示，2013年至2015年“剥离业务商业板块”造成的亏损分别为-1.26亿元、-6.14亿元、-8.66亿元，三者之和近-16.06亿元。亏损原因是“主要是2014年以来顺丰商业集中铺设线下门店所致”。

2015年下半年，顺丰黑客转型为顺丰家居。转型后，SF系列有以下变化:

形象升级，走向更友好的品牌风格；

社区服务升级，提供雨伞充电宝等租赁服务；

与目录相比，分类更加详细，分为时令食品、全球直采、母婴海淘等区域；

产品目录激增新鲜产品；

有的商品实物展示，却像黑客一样，不允许现场提货，只能送货上门；

在商店提货的折扣将停止。以前自提2元有优惠。

据了解，顺丰到家的定位是顺丰优选的线下门店。可见，从顺丰黑客到后来的顺丰到家，再到现在的顺丰优选实体店，顺丰其实是在实体店的泥淖中挣扎的。正如一位顺丰内部人士所说，黑客投入了那么多钱，开了那么多店，关不了。结果SF抖个枪，换个马甲，然后找一堆“接盘侠”来消化这个热。

不管顺丰优选实体店的真实目的是什么。从商业角度来说，顺丰优选实体店调整到位了吗？是否是一个成熟且盈利的商业模式？

一位参观过顺丰优选实体店的业内人士告诉《零售上的第三只眼》:虽然这家店比之前的逍客更专注，商品氛围更浓，但其商品结构、陈列方式、商品竞争力等零售技术与行业内的一些主流店相比仍有较大差距。可见，这显然是商业上“外行”的感觉。这类门店在目前竞争激烈的市场环境下很难实现盈利。

第三，顺丰的O2O困境:既缺乏互联网基因，又缺乏实体店基因。

《零售上的第三只眼》认为，顺丰发展非快递业务，布局电商和O2O的战略意图非常明确。然而，以快递起家的顺丰对互联网的熟悉程度不如JD.COM和阿里。不喜欢永辉和大润发，两边为难。

顺丰曾推出“顺丰E商圈”、“顺丰宝”、“李尊惠”、“顺丰优选”等电商平台，但最终未能在国内主流电商序列中占据一席之地。以顺丰为例。顺丰优选在历任舵手眼里就像一个烫手山芋。自2012年5月上线以来，“顺丰速运”频繁换帅。

2012年10月，上任仅5个月的刘淼突然宣布辞职。随后，顺丰集团副总裁、杭空公司董事长李接替，兼任顺丰优选总裁；2013年，曾担任首席运营官、万科V+ Mall项目总裁的崔小七宣布加盟顺丰，出任CEO。李仍在集团层面工作；2015年5月，崔小七选择离职，加入联想“沃佳市场”，廉志军随即接手；然而，廉志军也在2016年3月离开了。

虽然顺丰有物流的优势，但是不能通过优化顺丰来解决供应链问题。在生鲜领域，物流不是生鲜电商运营的决定性因素，但其基础其实是供应链。解决生鲜供应链的高速流通，需要专业知识和经验，将农业和市场营销结合起来，而“顺丰”缺乏既懂生鲜又懂电商的团队。

根据媒体人邓的分析，每个企业都有自己的基因。与淘宝、JD.COM的互联网基因不同，以快递起家的顺丰，有着劳动密集型、技术密集型、资本密集型的基因。所以互联网基因的缺失使得顺丰很难在电商领域有所建树。

同样，顺丰也缺乏“实体店基因”。从黑客到顺丰到家再到顺丰优选的实体店，顺丰对实体零售和商业逻辑缺乏清晰的认识。这使得其实体店很难与业内同行竞争，最终将面临盈利的问题。