在后流量时代，面对增长放缓的环境，围绕用户的竞争已经从“量”演变为“质”，JD.COM在这里寻找更多的确定性。

作者|杨志超

编辑|袁野

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稳定核心业务，选择少数年轻业务赌成长，是目前互联网公司普遍的选择。

但从各企业的实际效果来看，无论是离岸业务、to-b业务、跨境业务、AI造车等高层次新业务，至少目前来看，都很难成为真正的第二条增长曲线。

这注定是一场漫长的探索和较量。

寻找第二条增长线从来都不容易。它的成功总是依赖于一些基本要素，比如足够强大的第一增长线，足够有潜力的新方向。对于电商行业来说，还有一个至关重要的因素:用户。毕竟人往哪里走，钱往哪里流。这个简单的商业原理支撑了电商行业的基本逻辑。

当用户成为所有新故事和旧故事的基础时，JD.COM财报中的一组数据尤其值得关注。在第二季度，JD.COM会员超过3000万。考虑到它的含金量和对商业生态的影响，可以预见，更多新的故事可能由此诞生。

01 后流量时代

“第二季度是上市以来最具挑战性的一个季度。”JD.COM首席执行官徐磊在财报会议上这样表示。

不仅仅是JD.COM，“衰退”是消费零售行业大多数公司第二季度的主题。今年4月份，社会消费品零售总额同比下降11.1%，5月份继续下降6.7%。该行业所有主要企业都出现了负增长，JD.COM长期占据主导地位的手机、饮料和其他商品类别的消费也出现了下降。

然而，尽管困难重重，JD.COM仍然实现了收入和利润的双增长。8月23日收盘前，JD.COM发布了第二季度财务报告。财报显示，第二季度JD.COM净收入2676亿元，同比增长5.4%。其中，产品净收入增长2.9%，服务净收入增长21.9%。

利润方面，京东。COM第二季度非美国通用会计准则下的净利润为65亿元，去年同期为46亿元。在成本控制方面，第二季度JD.COM收入成本增长4.3%，低于收入增速。营销费用减少9亿元，管理费用减少3亿元。

此外，一些新的业务领域也有较快的增长。新的增长点主要来自即时零售，供应链的打通，原有渠道和品类的拓展。

在即时零售方面，今年618期间，JD.COM小时客数量同比增长超过400%。物流方面，京东第二季度物流收入达313亿元，同比增长近20%。线下零售方面，618期间，与JD.COM超市合作的3万多家门店交易额同比增长超过500%。其中，沃尔玛、华润、永辉等大型连锁企业同比增幅超过660%。

显然，JD.COM仍在这些业务领域加大努力。在财报发布当天，达达集团宣布达达集团前董事长兼首席执行官蒯齐家成功退休，JD.COM零售CEO辛力军接任达达集团董事局主席。这意味着达达集团的事务将与JD.COM进一步融合，JD.COM将继续在城市配送和即时零售方面发力，寻找继JD.COM商城和物流之后的下一个爆发点。

当然，即使JD。COM的增长前景正在改善，增长仍不是目前的主旋律。

从2021年开始，行业流量增长开始放缓。尽管当年JD.COM活跃用户数增长近1亿，GMV增长率达到80%，但这并没有改变行业的整体基调。受疫情反复等因素影响，2022年4月以来，互联网和零售行业增速几乎全面停滞，多家头部企业出现负增长。

JD.COM活跃用户的增长率也在下降。截至第二季度，JD.COM年活跃用户数为5.808亿，核心零售业务年活跃用户数增长超过1000万。

不过另一个数据的增长应该可以抵消活跃用户增长放缓带来的市场担忧。在第二季度，JD.COM会员的数量比上个月增加了500万。在去年底2500万的基础上，7个月增加500万，增速创历史新高。

这是一个应该引起足够重视的信号。后流量时代，围绕用户的竞争也从“量”演变为“质”。与普通用户相比，PLUS会员具有“三高”特点:高消费、高活跃度、高忠诚度。部分用户的增长，反过来也能证明平台的吸引力。

此外，6月份以来，宏观消费数据有所回升。对于下半年的消费市场，多数机构也给出了较高的预期。在大环境的改善下，PLUS成员成长的效果会更明显。

02 是基本盘，也是新增量

在“速度”的问题上，JD.COM似乎是矛盾的。

众所周知，它是一个很好的慢跑者，京东物流也证明了这一点。另一方面，它起步和跑得比大多数竞争对手都快，但在抓住起步优势后，似乎不再急于追求速度。加上会员业务验证了JD.COM的B面。

JD.COM于2015年10月推出PLUS会员，这是国内电商领域第一个付费会员体系。用户可以通过付费获得专属的福利和服务。上线半年后，PLUS会员数突破500万，但随后几年增长并不迅速，2018年才突破1000万。以此为节点，此后基本保持500万的年增长率:2019年11月突破1500万，2020年突破2000万，2021年底突破2500万。

自2021年底以来，PLUS会员增速明显。截至第二季度，已突破3000万，7个月增长500万，创下增长率新高。

为了理解这些数据的重要性，我们需要把它放在至少两组背景中:

一组背景是JD.COM本身的商业状况。财务报告中的信息很明确:在增长放缓的环境下，JD.COM需要寻求更多的确定性——无论是对用户、企业还是投资者。

PLUS成员提供确定性。首先，他们足够忠诚。数据显示，JD.COM普通用户成为PLUS会员后，一年内消费频次增长超过120%，消费金额增长150%。

其次，他们的消费需求足够丰富。家庭用户占PLUS会员的80%，也就是说，数以亿计的家庭消费将落在JD.COM的平台上，JD.COM需要为其构建足够丰富的权益方案。例如，今年以来，运费券为PLUS会员节省了近18亿元，今年618期间，一位上海PLUS会员节省了30多万元。

如果说上述行为是PLUS会员在“守护”JD.COM的核心零售业务，也就是第一条增长线，那么PLUS会员在JD.COM寻找第二条增长线的过程中也发挥了重要作用。在京东健康、JD.COM生鲜等业务板块，PLUS会员更积极的消费行为已经成为业务发展的重要推力。

PLUS成员也有“连接器”的作用。为了不断提高会员的权益，JD.COM不得不不断走出去“广交朋友”。目前，“友商”阵营已经囊括了宝洁、戴森、苹果、茅台、蒙牛等1200多个知名品牌。

在服务PLUS会员的过程中，JD.COM可以同步提升服务商的能力。今年，JD.COM首次向第三方商家开放运营门户。基于系统计算的偏好指数，商家可以更好地选择产品和价格，提高精细化运营能力，增加运营与生产的比率。

另一套背景是“存量找增量”的共同战场。

目前所有企业都在“存量，找增量”。“存量”的姿态不同，但“找增量”的方式基本相同:开辟新战场，如百度、腾讯不约而同转向企业服务，阿里、网易重磅出海业务。

但从目前的表现来看，国内大厂的海外增长已经全部放缓。经过一段时间的高速增长，企业服务已经像消费互联网一样陷入低迷。这也意味着，至少在目前，各家的第二条增长曲线尚不明确。

JD.COM PLUS会员的成长提供了一种新的破局方式:围绕存量的精细化运营带来的成长，可能比充满不确定性的新业务更稳定。

而且第二增长曲线的发展本身也取决于基本盘的稳定性。

所有成功发展出历史上第二条增长曲线的企业，都是依靠老企业的大量输血。比如苹果在个人电脑和Pod业务上的利润保证了在手机业务上的巨额投入，腾讯在游戏和社交活动上取得成功后“买下”了它的商业帝国。甚至一些基本面“崩盘”的企业，如诺基亚，也是通过出售手机业务的资金来完成通信业务的回购。

目前在JD.COM布局的新业务并不便宜，比如即时零售的仓前投资，需要大量资金。不过好在它的基本盘足够强。虽然仓储物流方面的投入还在继续，但是第二季度，京东。COM的运营现金流为336亿，与去年同期相比增长了近50亿。

PLUS成员是基本盘的重要组成部分。目前，它为JD.COM的收入和利润的增长、现金流的稳定和生态的建立做出了贡献。在漫长的后流量时代，它将扮演更重要的角色:无论第二条增长曲线在哪里，它都可以成为一块基石。

03 3000万会员与蓄水池

"一百个持卡人可以支持一个小理发店."在北京开店的理发师老王总结，只要这100个老顾客在，他的理发店就不会关门，不管有没有新顾客，也不管有多少一次性顾客。

这就是商业中核心用户的力量。

虽然各家的客服体系千差万别，但在大多数消费类别中都有一个相似的群体。他们拥有远超大多数用户的消费能力和更超前的消费倾向，因此对企业有着不可估量的价值。

这几年流传最广的关于核心用户的故事，当属蔚来汽车。2019年，蔚来面临资金链断裂的风险。李斌将当时的情况描述为“进入ICU”。关键时刻，大量蔚来粉丝下单买车，为蔚来提供了宝贵的现金，最终蔚来成功融资，“走出ICU”。李斌事后回忆说，如果那段时间没有粉丝的订单，蔚来可能撑不下去。

零售业的故事或许没有那么“惊心动魄”，但核心成员在其中的作用同样重要。

电商会员制度的起源是亚马逊。2005年，亚马逊推出全球首个电子商务会员:Prime。推出Prime会员后，会员用户平均消费翻倍。当时电商正处于野蛮开荒时期。Prime以优惠政策吸引用户，留住用户，成为当时亚马逊抢夺用户的重要武器。

十年后，JD.COM凭借PLUS会员开启了国内电商游戏的新时代。从会员权益来看，JD.COM、亚马逊等电商平台的内容基本相似:以优惠、更好的服务为主，辅以一些免费内容，包括提供优惠的送货价格、倾斜的送货时间、内容会员和电子书的权益等。

当然，用户支付会员费的动机不仅仅是这些具体权益，更重要的是身份。

毕竟群居动物是人类的基本属性，人需要身份标签来寻找同类和社交。早在17世纪的欧洲，贵族们为了显示与庶民的地位差距，成立了各种封闭的会员俱乐部。当时成员的主要作用是身份。

在消费场景中，会员带来的认同感同样重要。

在北京，每年SKP店庆的时候，总有无数人愿意排队，在开门后的第一时间冲到自己喜欢的专柜，然后在社交平台上晒出自己用会员积分兑换的战利品——是什么并不重要。这幅图的潜台词其实是:我是一名尊贵的SKP会员。

类似的逻辑也可以用在电商零售上。对于JD.COM PLUS会员这样的用户来说，丰富的会员权益只是基本项，更吸引人的是会员的“含金量”，比如专属尊贵权益、足够高级的会员和用户画像等等。

压力又回到了JD.COM。

这就像一个水库维护项目。对于头部玩家来说，硬件设施的差别并不大，所以寻找优质水源和水质的管理成为更重要的工作。正如“水”是这个项目的重中之重，在商业社会里，“人”也是一切故事的源头。

互联网流量的竞争本质上是人的竞争。对于电商平台来说，这种竞争更加激烈。在全球流量达到峰值，平台业务深入腹地的今天，围绕人的竞争变成了零和博弈。

JD.COM需要守住这个位置，让它在不断成长的过程中成为更多新故事的基础。商界已经有太多不进则退的案例了。今年第二季度，亚马逊美国Prime会员数量为1.72亿，与半年前相比没有增长。当然，类似的麻烦暂时不会落在JD.COM加成员身上。从目前的数据来看，这群庞大的“死忠粉”还在高速增长。

或许，在这场对抗周期和不确定性的艰难战争中，它可以成为JD.COM最重要的信心。