编辑导语:自从微信用了召回功能，很多平台都有召回功能。这个功能对于很多人来说是福音，可以解决一些手误和其他发送的消息；但是我们发现微信的红包没有提现功能。为什么？笔者分享了自己对微信红包为什么不支持提现的思考。让我们来看看。

前两天在一个群里看到一个小伙伴在问为什么微信红包不支持提现，大家发言踊跃；都说红包相当于礼物，但是没有理由送了礼物就回去。说这个需求价值不大，可能资金流向有问题。

这不是我想要的答案，所以我回复了一个答案；这是我的回答:

1)红包的本质是什么？这是一种社交礼物，没有理由在你送礼物的时候一定要收回。可能的情况有:

这似乎是大众的需求。毕竟每个人都可能犯错，只是低频，没必要。

2)价值是什么？

对用户：解决了部分人在部分场景下的小问题；对产品：满足了这部分用户的需求；对平台：没啥大的价值。

3)成本如何？

对用户：可能有人利用这个规则去恶意退回红包，影响到其他人的体验，甚至有人利用这个机制产生诈骗行为；对产品：不光需要考虑撤回的成本，还需要考虑已经发出去的钱、扣出去的手续费，额外的功能处理等等；对平台：技术成本、运营成本、客服成本等等，还有一堆问题在路上了。

总体来说，用户是有一定需求的，但整体变现的成本远大于价值，不做也不会有大问题。

转学也有类似问题。更好的办法是事前增加防错措施，事后通过例外程序解决，而不是照顾1%的人，可能牺牲99%的人。

我的回答对吗？不一定。也许不是这些原因。只是我在这里说的都是废话。我想和你讨论的是一种思维方式。

当你面对一些产品决策时，你决策的依据是什么，比如判断这个功能该不该做，比如分析XX功能为什么要做，XX功能为什么不做？

你是如何思考和判断的？你的思维过程和决策依据是什么？这些是重要的事情。答案本身并不重要。

先说说我当时是怎么思考这个问题的。主要分为两部分，一部分是如何评价，另一部分是为什么需要这种看似费力的评价。

一、如何评估需求要不要做

我不能过分强调这一点。我理解的产品流程是先做对的事，再做对的事。

具体来说，就是先判断做不做，再评估能不能做，最后是怎么做，怎么做好。而不是上来就要做XXX，123XXX，balabala。

如何评价可以通过以下几个方面来进行:

当需求成立，价值大于成本时，可以考虑做，再结合产品定位和时机，综合判断做不做。我们分开来看一下。

1. 需求、价值、成本

主要考虑的其实就是这三个方面，需求本身，做这件事的价值，实现的成本。

1)需求

产品的本源是用户，是需求。是我们想为用户解决什么问题，而不是一个巴掌拍不响。我们有什么资源，做了什么，你都可以用。

具体来说，就是:

用户，场景，需求:也就是我们要解决谁，在什么场景下是什么问题。

这些问题越现实，越清晰，成功的概率就越高。

流行，高频，刚需:会影响多少人，其频率如何，是否是刚需？

这些东西决定了产品解决问题的影响范围和产品的价值。满足两个条件，就有机会。满足一个条件就ok了。如果一个都不占，真的要好好想想了。

过程与一致性:我们在满足需求的过程中即将解决的问题是否与产品的核心价值相一致？

产品的核心价值在于解决用户问题的路径。我们现在要解决的问题是在这条主要路径上吗？

比如作为打车平台，我们要不要做小游戏让用户在车上无聊的时候玩游戏？用户的核心路径是打车，那要不要做？

有需要，才有可能谈后面的事情。否则没必要谈。下一步是价值和成本的评估。

2)价值和成本

价值是我们做这件事的预期收入，成本是我们做这件事需要付出的。

价值

价值可能有很多种，我重点说这几个维度:用户价值、产品价值、商业价值、竞争价值。

用户的价值很好理解，就是这样做对用户的价值是什么，可以前后对比。

比如用户在解决方案之前是做什么的？解决后他们的表现如何？效率更高吗？好些了吗？比如上面的打车案例，用户在玩小游戏之前是如何在车上打发时间的？小游戏和这个方案相比效率如何？

产品价值就是这件事对产品有什么价值，对产品的核心价值有什么影响，能反映什么数据指标？

比如上面提到的打车，一个小游戏对一个产品的核心价值是什么，也就是打车的价值是什么？哪些数据指标会有所提升？

商业价值是指对其他业务的一些影响，对整体业务目标和业务目标会产生什么影响。

比如新用户免广告，会大概率增加用户留存，但会影响广告收入。你想做吗？

竞争的价值是指从竞争的角度来看，会产生什么影响？它能加强我们的竞争优势吗？毕竟我们在一个市场里，除了我们还有其他玩家。

考虑到这些维度，我们会对做不做一件事有一些基本的判断，然后再看成本。

3)成本

其实成本很多很多。通常我们可能只看到了价值而忽略了很多成本。

比如产品说让我们做个相册功能。用户可以上传图片，装扮自己的主页，别人也能看到，还能促进一些社交，挺好的。

就上传个图就完了？当然还有很多事情要做，比如如何引导用户上传？是否要查看上传的图纸？出了问题的图纸该怎么办？一直上传非法地图的账号怎么处理？用户更换失败后投诉如何处理？有些时期不支持换图怎么办？等待...

这些都是需要考虑的潜在成本，而不是只看到价值完全不考虑成本。

具体来说，潜在成本有几种类型:

用户成本:如何影响用户本身、其他用户和其他角色？

产品成本:对产品的核心功能和其他业务会有什么负面影响吗？

竞争成本:会对竞争产生什么影响？会不会只是培育市场，然后被别人一扫而光？

还有那些技术成本，运营成本，推广成本，风险等等。我们刚刚讨论过的。这些都是需要考虑的。

只有当我们判断这件事的价值大于成本，或者至少将来价值会大于成本，这件事才能进一步讨论。

需求成立，价值大于成本，可以考虑做。但是，如果满足这些条件，我们一定会去做。我们还需要考虑产品定位和时机等因素。

2. 综合考虑产品定位、时机

千团大战期间，很多团购公司开始卖货，卖各种商品，化妆品，服装，红酒等。，而且团购的商品卖的比较好。看起来是需求成立，价值大于成本。你想做吗？

现在我们看到了结果。千团大战到现在只剩下美团和点评，已经合并了。

美团外卖联合创始人沈鹏在接受采访时是这样说的:

大约一年前美团创立时，王兴在内部明确表示，美团要做本地生活服务电商的霸主，而不是商品团购。团购再好也不是美团的主业。

这是当时美团决策的基础，也是美团取胜诸多因素中的关键因素。

产品定位决定了什么是产品，什么不是产品，这是我们决策的重要依据。

即使符合产品定位，也要考虑时机是否是现阶段最重要的，最有价值的。

在《幕后产品》中，珍妮分享了一个网易云音乐的案例。要不要做相册收藏功能？起初，我们没有这样做。然后，当我们重新考虑的时候，我们又做了一次。这是基于产品阶段和时机。

综上所述，用户的需求是确立的，价值大于成本，决定了这件事要不要做，再结合产品定位和现阶段目标决定要不要做。

二、为什么要评估？

可能有人会觉得这样评价很麻烦。有一些，但没必要这样评价一切。多考虑一些重要功能的决定就好了。

这背后的逻辑其实是我们的时间、精力、资源都是有限的。我们做A就做不了b，我们要做的是做最有价值的事情。是捡了芝麻丢了西瓜，还是捡了西瓜丢了芝麻，主要取决于我们的判断能力。

很多需求本身可能不值得去做。比如一个版本做了20个需求，有多少是真正有价值的？

许多需求是伪需求，尤其是当需求的发起者不是用户时。伪需求是脱离场景和用户的，不会创造任何价值。

有些需求可能是存在的，但是解决这些需求有价值吗？你有没有遇到过一些既不太痛苦又不太痛苦的需求去做？

有些需求可能是有价值的，但可能价值小，成本高，导致整体ROI(投入产出比)为负。这样的诉求其实很多，需要我们慎重考虑。

即使在ROI(投入产出比)为正的需求中，时间资源也是有限的。哪个最重要？哪个先做，哪个后做？

经过这样的层层筛选，其实并没有太多的需求值得去做，而且拿起来才知道是芝麻还是西瓜，很尴尬。我想做的是先锻炼分辨是芝麻还是西瓜的能力，然后把西瓜捡起来扔掉。

俞军老师在PM12中有这样一条规定:

决定不做什么往往比决定做什么更重要。

这是产品经理最重要的能力之一，我们互相鼓励。

最后，简要总结全文:

大前提：需求成立，价值大于成本； 需求：用户场景需求、大众高频刚需否、需求全过程与一致性；价值：用户价值、产品价值、业务价值、竞争价值；成本：用户成本、产品成本、竞争成本、技术成本、运营成本、推广成本、风险、机会成本等；小前提：符合产品定位，适合当前阶段。

如果大前提和小前提同时满足，就满足做不做的要求。至于能不能做，怎么做，怎么做好，后续会单独写相应的文章。

本来准备写一个朋友圈的案例，但是文章太长，就没写。让我们把它想成一种互动。请留言，一起讨论。

问与答。答:朋友圈是微信的一个重要功能，也是大众化、高频化的功能。为什么不把朋友圈放在最下面的标签页？

以上是本文的主要内容。欢迎指正，指点，拍砖…

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王微信官方账号:产品经理从0到1不等。人人都是产品经理的专栏作家。喜欢网球、骑行产品的王，目前正在产品之路上，产品之路漫漫，与您共勉。

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