小公司组织架构图(公司组织架构怎么制定)
文|总经理办公室田昕
公司的战略要通过组织来执行，每个人也要通过组织来发挥作用。从领导到组织，从组织到战斗组织，是企业生存发展的重中之重。
在企业组织结构的设计中，我们需要注意两个关键要素:管理层次和管理范围。不同类型和规模的公司对这两个维度的设计有不同程度的把握，但一些原则上的共识是:
1.电平和振幅成反比关系；
2.管理层级越多，管理效率越低。信息化带来扁平化的可能，但层级太少可能导致管理范围太大，从而提高管理难度，降低效率；
3.管理范围越大，管理难度越大，一般管理范围不超过7-8人；反之，如果管理范围过小，层级上的猜疑就会过多，也可能降低资源管理的效率。
公司的组织结构图在演示时会有一个很小的管理范围，特别是当它是基于岗位的组织结构图时，组织专家可能会看起来很怀疑，但我们有以下解释:
首先，高层不是顾问，而是一群“上得厅堂下得厨房”的人。最高管理者需要从以下三个维度来反映他们在组织中的职责。
1.公司治理:关注公司的整体管理是最高管理层的天职。他们需要主动找事，关注人；他们是追求组织成功的“无边界”组织的创始人和保证人，眼中没有部门围墙；
2.业务管理/业务活动:高级管理层是所辖部门的业务专家或资源整合专家。他们是战役的指挥者，同时也是战斗的参与者，无论是横向分工的形式，还是项目思维的引导；无论是直接解决问题，还是整合资源帮助团队解决问题，这都是他们的责任；
3.高层管理是知识的传承者。沉淀知识，反思，培养团队，发现人才，组建人才梯队，无疑是高层的责任；同时，他们是企业文化的召唤者、实践者和传播者，对企业的长期生存更为重要。
第二，中层是承上启下的关键环节，他们的职责至少应呈现以下特点
1.业务优先。中层应在规划其所辖模块的特殊功能方面发挥主导作用。中层不是高层的秘书，他们的职责应该很明确。
2.当中层成为梯队的一员，他们需要配合主管的一些工作，但前提仍然是以业务为主线；
3.中层有一个承上启下的显著体现，就是公司文化的践行和制度流程的坚定执行，因为他们的示范作用会直接影响到团队成员。
第三，基层是我们绝对的基石团队。
1.当然，他们应该优先考虑商务/专业功能。
2.其中肯定有能成为人才梯队成员的“潜力股”，中高层管理者要去发掘和发现。
3.基层一个非常有效的职业规划路径就是成为自己专业的专家，这对企业的发展非常重要。这些能力肯定会被识别和奖励。
组织架构图组织系统图
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