来源@视觉中国

文与艾

做书店是一件情怀远大于商业的事情。坚持感情二字，意味着大多无利可图。

所以我们看到大量的线下书店倒闭，像风如松、北京世界屋脊、上海吉峰书店这样优秀的民营书店也避免不了这种命运。即使是诚品书店这样的知名品牌，也是在亏损15年后才实现盈利。

但是，有一个成绩非常显著，那就是西西弗书店。

在民营书店中，西西弗斯是业内营收规模最大、直营店数量最多、库存周转率和微博提及率最高的书店品牌，在国内几乎每个购物中心都能看到它的身影。西西福拥有近200家门店，活跃会员超过300万，覆盖30多个省份，60多个城市。2018年全年营收9亿元，位居国内民营书店第一。2019年前10个月营收12亿元。

随着西溪府书店的稳步发展，我们看到了另一种可能:它如何在实体书店普遍不景气的情况下持续盈利？

01、战略制定

开书店为什么不赚钱？有两个主要原因:

第一，现在书店的线上化进程已经达到60%左右，很多用户都去网上买书了。网上售书有很多线下书店无法比拟的优势:一是买书、选书更方便；第二，在网上买书更便宜，因为网上销售花费更少的租金和人力。

第二，现在越来越多的人不喜欢读书。中国第十六次国民阅读调查显示，2018年，中国成年人平均阅读纸质书数量为4.67本，未成年人平均阅读纸质书数量为8.91本，远低于其他国家。而只有20%左右的人有纸质书的需求。可见不看书的人也不少。

打造超级产品，要以用户为中心做产品。既然西西弗斯不得不选择做线下书店，想在这个惨淡的市场中分一杯羹，那就只好另辟蹊径，这里就体现了西西弗斯的《鸡贼》。

有阅读和消费习惯的人占20%，这就是线下书店的存量市场。除了服务这群人，还有什么途径可以实现成长？于是西西弗斯开始了80%增量市场的思路，也就是做“非读者的生意”。

西溪府董事长金说:我们是要“一小部分有阅读习惯的人读更好的书”，还是要引导“大部分没有进入深度阅读的人培养阅读习惯，知道读什么书？”我们选择了后者。我们应该走群众路线，为广大读者提供领先的、优秀的书籍，让更多的人读到好书。

但是，我相信很多人会疑惑:既然做的是“非读书人的生意”，开店怎么盈利？真的有必要拼谁的感情更充分吗？

读书的需求消失了吗？我不这么认为。这些“非读书人”对阅读的需求还是很大的。在2018年第十六次全国阅读调查中，有一个有趣的数据:“中国成年人对举办地方性全民阅读活动的呼声很高。2018年，67.3%的成年人认为相关部门应该举办读书活动或读书节。”

也就是说，67.3%的成年人还是希望自己能多读书，只是没有合适的时间或者书店能提供自己想要的氛围。以前我们面前有很多潜在用户，但是很多书店不懂得珍惜。这个“67.3%”就是西西弗斯一直在探索的市场:一群想读书却读不了书的人。

基于市场和商业的考虑，西西弗斯开始制定“非读者的书店”的产品战略，然后围绕这一战略打造自己的超级产品。

02、产品力打造

位置:西西弗书店的位置和传统的想法不一样。按照我们潜意识里的想法，要想赚钱，就得在学校或者居民区附近开书店，这类人是读书的主力军。然而，西西弗斯放弃了这个想法，转而选择在繁华的中央商务区开店。这个位置有两个主要原因。

第一，跟它的产品定位有关系。既然是“不读书的人”的生意，那就意味着选址得是“自己喜欢的”。商圈符合这个要求。某种程度上，西西弗斯也是一个很大程度上靠“流量”赚钱的行当。

第二，房租便宜。西西弗斯董事长曾对媒体提到:如果一个书店的租金占20%，基本上就是亏损的。西西弗斯大部分书店的租金成本控制在10%以内。还有一个问题。商圈租金怎么会便宜？

以前可能是这样，但近年来环境发生了变化。由于书店是文化产业，商圈需要这样的门店来改善购物中心的生态。很多时候，进入购物中心会得到政策支持，比如租金减免甚至装修补贴，一定程度上降低了经营成本。

店面建设:书店的第一印象很重要。能够吸引客户进门，已经是成功的第一步了。道理我们都懂，但是怎么吸引客户呢？西西弗斯是这样做的:

西西弗的装修是复古风格的。这自然是商业圈的另类。虽然位置可能不是最好的，但绝对吸引眼球。在书店外面，有一个非常大的透明窗户，里面有一些精选的书籍或一些陈设，以吸引顾客进店。

进门后，地板上印着一个设计简洁的地标，书店的布局一目了然。

为了减轻您的负担，入口办公室甚至提供免费寄存行李服务。

里面的书也很精致。按照西西弗斯主席的说法，“即使有100本书，我也会给你1000本书的幻觉。”

书店里没有平装书，都是精装书。很多书甚至是专门定制的。如今推出了《月亮与六便士》、《小王子》等定制书籍。这种视觉冲击吸引了许多潜在的读者。

解决选书的核心需求。介绍客户进门只是一个开始。他们是来看书的。这个需求不解决，装修再豪华也没用。这些“不读书”的人有一个很大的需求，就是不知道自己该看哪些书，有什么好书。如果有一个产品能帮他解决这个问题，对他们来说就是高价值的产品。为了解决这一需求，西西弗斯采取了两项措施。

首先，建立一个ERP系统。为了更好的洞察这些读者的需求，西西弗斯花费了大量的精力搭建了一个ERP系统，里面有一个读者阅读数据库。该系统可以为不同的消费者提供合适的书籍。这件事如果放在传统思维里，几乎是不可能的，因为这需要对每一个消费者进行个性化的理解和洞察，而西西弗斯的大数据解决了这个问题。

该系统还将根据之前的消费者偏好分析，为新读者推出私人定制的“50本书”。因为数据到位，很多进店的消费者都会惊呼“你真的太了解我了！”

第二，组建买手团队。西西弗斯在6年前整合了买手团队，将藏书专业化的概念引入图书采购领域。采购团一般都是单个细分领域采购图书，精准把控图书质量。

买书专业化其实是一件很严肃的事情，只是最近人们才意识到这个问题。在过去，大多数图书采购由商店经理决定。店长想买什么书，消费者想要什么书，很大程度上是他自己的幻想。那时候书店特别差。书店卖什么书？聪明的读者能看出商店的样子。

组织结构。西溪府分为商业中心和运营中心两个中心，不同部门各司其职。比如商品中心负责选书录入，店员负责运营中心。店长不再负责新书采购，只专注于销售和店铺管理。这种专业分工进一步提高了团队运作的效率。

同时，为了进一步降低成本，书店减少全职员工数量，增加兼职员工比例。

盈利模式。西溪府书店分为三个板块:书店、无二生活、矢量咖啡，在绿标和红标店之外还将增加一个儿童阅读体验空室。其中，帕尔生活区主要销售自主研发的文化创意产品，如咖啡杯、书签、台历，以及一些经典的创意产品。生活类销售额是门店最高的，占比超过30%，向量咖啡也是重要的收入来源。

很多书店都会面临同样的问题:大部分收入都是文创和咖啡带来的，卖书根本不赚钱！所以很多书店开店的时候会慢慢把重心转移到毛利较大的部分。所有的店面都让位于咖啡，最后，商店只是象征性地在角落里堆了几摞书，以示书店身份。这些商店更多的是有书的咖啡馆，而不是有咖啡馆的书店。

书籍永远是西西弗斯的核心产品，这一观点至今未变。所以，书籍的研发和采购，对西西弗斯来说是最贵的，也是最耗费精力的。这种坚持导致西西弗斯75%的营业额由书籍贡献，其中80%在空房间，15%在咖啡馆，5%在独特产品。

03、增长模式

继续经营客户。很多书店把他们的书卖了，这件事也就了结了，但西西弗斯不一样。会经常在书店举办各种读书交流会，持续经营客户。我前面提到过，有一份报告显示，67.3%的人希望开展各种阅读活动，这也是用户的需求之一。

西西弗斯开展了许多活动。比如2017年，以吐槽大会闻名的李生日，也在西西弗斯书店举办了新书分享会。

活动不仅限于作家，还有跨界活动。比如2015年，马笛带着他的人气《南山》在西西弗书店举办粉丝见面会。同年，被誉为中国民乐最具人文精神代表的周云鹏专程来到西西弗斯书店举办音乐分享沙龙。

这些活动不仅丰富了书店的业态，也满足了消费者的需求。同时分流部分明星粉丝到书店，一举三得。由于持续的运营，西西弗书店的顾客满意度极高，创造了良好的口碑，最终产生了用户的裂变。

结语

西西弗斯能取得现在的成就，我认为主要有两点:变与不变。

改变意味着我们在开发产品时，必须密切关注用户的需求。像今天的图书阅读和消费环境已经发生了变化，书店本身应该积极做出调整，产品能够满足用户的核心需求，才算是超级产品。

不变意味着要跟上自己的产品策略，不要做壁花。如果今天咖啡赚钱了，就会拼命卖咖啡。如果明天文创卖的好，会加大投入。像西西弗斯一样，你要永远记住你是一家书店。

只有洞察到“变”与“不变”，才能创造出自己的超级产品。