战略管理有许多流派。不管你是什么样的老师，在战略规划甚至从企业创立的那一刻起，你就要做一件非常重要的事情:确定企业的使命、愿景和战略目标。

如何理解三者之间的关系？我认同使命是企业应该做的；愿景是适合你并且你愿意去做的事情(要么是我们将要做的事情，要么是我们将要完成的事情)；战略是做事的阶段性目标。

“为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴”是使命，“建设富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国”是愿景，“十五”是战略目标。

任何组织存在的理由都是基于一个目标:使命和愿景。基于这一目标，该组织设计了一个如何实现其使命和愿景的计划:战略。

作为连接使命与战略之间纽带的“愿景”，它从何而来，又何去何从？今天主要从企业战略管理的角度对“愿景”这一命题进行梳理。

阿里巴巴的愿景:我们不想做大做强。我们要做一个好的公司，活102年，让客户在阿里巴巴见面、工作、生活。

腾讯的愿景是成为最受尊敬的互联网企业。

格力电器的愿景是打造世界级企业，成就格力百年品牌。

JD。COM的愿景是成为世界上最值得信赖的企业。

字节跳动的愿景，一个创造和交流的全球平台。

什么是愿景？组织理论的创始人沃伦·本尼斯(Warren bennis)认为，为了给组织选择一个发展方向，领导者必须能够预测组织未来可能的状态或其期望的状态。我们称这种对组织未来的想象为愿景。它像梦想一样模糊，却像目标和使命一样清晰准确。

企业愿景是一种“想象”，产生于企业领导者的头脑中。愿景好不好完全取决于企业领导者的个人素质，按照标准的表述也可以称之为战略洞察力。企业领导者不仅要扮演“组织领导者”的角色，更重要的是，他们要扮演“为组织制定和解释愿景”的新角色。

按照这个逻辑，企业战略制定不一定是一个规范的过程，而是取决于企业领导者的战略直觉。换句话说，战略的形成是一个构建愿景的过程。这就要求企业领导者具备强大的战略思维或战略眼光:

1.前瞻:战略本质上有“行动之前”的意思。战略是在企业采取一定的行动和活动之前制定的，主要是为企业提供一个明确的发展方向和途径，包括一系列处理某一具体情况的方针政策，属于“行动之前的概念”。

2.向后看:几乎所有人都同意战略思考是一个向前看的过程，但是如果你不同时向后看，你怎么能更好地向前看呢？任何对未来的美好憧憬，都必须建立在对过去的正确认识之上。

3.往下看:运筹帷幄者要坐在直升机里俯瞰，这样才能看清全貌，看清外部环境，看清自身实力和竞争对手，避免“只见树木不见森林”。不要高估自己的实力，盲目“四面出击”；我们不会低估自己的实力，轻易放弃开拓新市场的机会。

4.仰视:仅仅从上到下俯视，没有人能真正对全貌有一个清晰的认识。战略家要在森林里“转”，看到森林里“树”的实际生长情况也很重要。

5.侧视:我有时理解为“从近处看”。战略不仅是行动前的计划，而且是在特定环境下行动过程中的手段和策略，是在竞争博弈中威胁和击败竞争对手的工具。以创造性思维活动，选择“优势策略”，从而提高目前每一次挑战的成功率。

6.向远处看:向远处看和向前看是不同的。向前看是根据过去发生的事情推测未来，而向远处看是构造未来，创造不一样的世界。反过来，思考今天应该做什么来实现这些理想和目标。

7.看透:无论看哪里，都需要有看透的能力，否则“看了也没用”。

人生如戏，眼界亦如戏。彼得·布鲁克，著名戏剧导演，曾担任皇家莎士比亚剧团主席。他将“排练”、“表演”、“观看”等词翻译成更具活力的法语同义词，即“重复”、“表演”和“协助”，并用这两组词来共同描述战略愿景。

1.重复(排练):成功来自于对周围事物的深刻理解。

2.表演(Performance):重现过去，使之更直观，更充满活力。

3.辅助(观看):无论是在剧院还是在组织中，观众对演员的影响和演员对观众的影响一样大。

当然，公司并没有把剧院管理好。很多时候，公司只有“表演”，没有“排练”。而战略管理决策权的集中化可以保证战略反应，有助于提高企业的灵活性和适应性，但风险相当大。建立一个有远见的组织比依赖一个有远见的企业领导要明智得多。

创办企业需要强有力的领导和远见。同样，陷入困境的组织也需要远见者的指导。此外，不断进步的小企业也需要这位有远见的企业家的领导能力。有愿景、有目标的企业领导者，能够以其过人的能力改变企业的劣势，而以领导者的过人能力取代实质性的组织建设，往往会带来灾难性的后果。

陶一杯酒，江湖风雨十年。感谢您的关注。