2007年成立于新加坡的智慧芽，已经从当时创始人头脑中的一个简单想法，成长为全球1200多人、服务于各行各业的世界级企业。

在这个过程中，智慧芽是如何一步步筹集资金，找到合适的产品定位，建立可靠的团队，然后将产品销售到国内外多个国家的？回顾14年来创业的风风雨雨，有哪些创业经验值得一提，可以分享给今天的创业者？

下面是智慧芽创始人兼CEO张为我们带来的答案。

十四年，智慧芽一直与研发息息相关。

智慧芽成立于2007年，今年是第14个年头。目前全球约1200人，伦敦和北美100多人，中国800-900人。主要是海外销售，R&D人员大多在国内。

我们所做的与研发密切相关。准确地说，只要这家公司有R&D的投资，它就是我们的潜在客户。全球R&D投资约为2万亿美元，中国和美国是最大的，根据不同的报告，未来5到10年内，国内R&D投资肯定会超过美国。

专利，在其诞生之初，就是一种交易。

这些年来，智慧芽在知识产权专利领域做了很多功课。比如帮助企业更好的保护专利，更好的布局技术路径，通过我们的平台找到竞争对手的技术信息。你可能认为知识产权在中国不受重视，但在过去的三四年里，国内专利诉讼数量每年增长30%到40%。越来越多的企业高管开始意识到专利可以赚钱，甚至建立自己公司的竞争壁垒。

专利文献中有很多企业技术产业化的内容，这也是专利在今天有价值的原因。通过阅读专利文献，我们处理了过去三百年的专利文献。智慧芽是一家经营了三十四年的美国公司。他们在全世界雇佣了600-700名员工。他们每天上班，负责文献参考，加工，贴标签，我们用几十个人就把这个做的很好了。因为我们使用机器学习和人工智能的算法，这个过程可以自动化。这是我们产品的核心。

我们能为客户提供什么样的核心价值？

在过去的三四年里，除了专利，我们还提取了很多其他信息。比如我们现在可以处理科技文献，包括提取基因序列、化学结构式、图标等。让我们的用户来处理。

提取后，我们通常在二维空间工作。

首先是保护客户的发明，避免侵权风险。

二是为客户的R&D部门更好地分析竞争对手的技术布局，帮助制定企业下一步的R&D方向。这是我们更核心的场景。

我们的客户分布在各行各业，大、中、小型企业。只要是R&D投资的公司，我们都可以为其提供服务。我们客户的单价在中国是30，000到50，000人民币，在国外几乎是20，000到30，000美元。我们以账户的形式提供服务。对于华为这样的大企业，一个部门买了几千个账号，而对于一个小公司，也就两三个账号。去年有银行客户在我们的数据库里搜索有科技能力的企业，进行评估，给予投融资贷款。这是如何实现的？比如我们在我们的平台上进入一个企业，那么我们就可以算出这个企业比同行好在哪里，专业布局是什么。

在过去的几年里，海外占了我们收入的大部分。到今年年底，基本实现“五五开”，国内收入增速更快。这是大环境各方面决定的。国家也在鼓励国内很多企业进行研发。另一方面，国内企业要出海，也要保护好自己的知识产权，不然会被国外企业欺负。我们的核心目标客户是战略性新兴产业中的生物医药、新能源、新材料、新信息技术等。

所有智慧芽的成长都是有迹可循的。

我们有一支国际团队。我和我的联合创始人都毕业于新加坡国立大学(以下简称“国大”)，我毕业于国大生物工程系。当时新华大有一个项目是送有创业倾向的学生去北美实习，于是我去了美国当地的创业公司实习，在当地的商学院上课。这个项目改变了我的人生轨迹。

在他们推出产品之前，我是这家创业公司的第一个实习生。我实习三个月后，他们花了一百万美金，买了另一家公司的13项专利，我才知道原来的专利可以像汽车、建筑一样买卖。我帮他们做专利招标的时候发现，专利也是企业的一个重要竞争力。当时因为我实习的公司是创业公司，没有额外的预算，所以只能用网上公布的数据。麻烦的是我要一个一个的搜各个国家的网站，然后复制到EXCEL。当时就觉得应该有一个性价比更高的工具。从美国实习回到新加坡后，创办了智慧芽。这么多年过去了，这种最初的产品思路从未改变。

智慧芽于2007年在新加坡成立。一年后，出于融资和人才成本的考虑，我们选择来中国。我印象很深，那是九月和十月，北京刚办完奥运会。那时候国内市场真的很大，我就在苏州租了一年的公寓。2009年底，我带着这个产品再次去了新加坡，找了一个VC。几个客户给了我们第一笔天使投资，大概500万人民币，智慧芽正式走上正轨。

我们没有任何团队的经验，所以在快速扩张的情况下，我们招募了一个销售团队，准备大展拳脚。结果我们的产品出了点问题，没办法只好裁员，很痛苦。我也想过自己是否适合这一行，甚至有过把剩下的一半钱还给投资人的想法。但是，我有一种继续走下去的动力:即使创业失败，我至少要先做一个产品，不能做不出产品。

智慧芽的开拓和全球成长经历

2012年，智慧芽参加了一个美国的展览，就在那个时候，她认识了我的一个重要的合作伙伴。当时他来到我们的展位，说你们的产品看起来不错，好像很有市场，主动提出做我们的代理。我欣然同意。

回国后，他联系我，电话销售我们的产品。他们的操作流程如下:打电话，远程演示，客户赚钱，在客厅开户。第一年，两人取得了超过30万英镑的成绩。当时我们在国内辛辛苦苦，总共赚不了一百万人民币，他们几天电话销售就能赚一两千美元。于是我直接飞过去，让他们全职加入我们，这样我们英国队就偶然成立了。

2018年，我们成立了北美中心。我们的电话销售团队模式是:10万美元以下的订单可以在国外电话销售，10万美元以上的订单会飞过来和客户见面。现在国外有200人左右，全程销售周期2-3个月。从打电话给客户，展示我们的产品，然后向客户下订单，这是一个完整的过程。目前国内有电话营销的趋势。在这1-2年里，3万件以下的订单也是通过电话销售完成的。

全球组织结构设计及其经验教训

智慧芽目前是国内和国外两个管理团队。我们的国外管理团队全面负责国外的销售和营销，只有产品是全球统一的。这几年我发现国内和国外的情况很不一样，所以我们会尽量让他们自己决定怎么做，采用属地化管理。

2016年C轮融资后，我们开始快速扩张，从200人到600人。我和我的联合创始人当时没有任何管理经验。我们在市场上挖了一些高管，效果并不好。现在回想起来，我招的高管都是在大厂干了几十年，却没有创业公司经验的人，在创业公司未必管用。因为创造过行业的人都会理解创业的心态，而创业往往需要动手。

同时，对公司文化的认同虽然听起来虚无缥缈，但其实很重要。这一两年开始了解候选人的价值观，从这一条筛选出20%的候选人。昨晚和一个国外团队开了一个周参谋会，发现国外真的不一样。

国内团队更努力，国外需要尊重海外文化。他们一般不希望在晚上和周末被打扰。比如周末晚上我可以和国内团队交流，国外不行。海外员工更需要提前规划，做事前需要提前和他们沟通。如果他们说是，他们会做得更有规律。相比之下，我们国内的风格非常不同。简单来说就是“等待不是办法。先这样吧，不能再调了。”

总之，在全球化的组织中有许多管理挑战。东方和西方是相互独立的。我们在国内和国外也采取完全不同的管理方式。我有两个管理团队，中国有六七个管理团队直接向我汇报。国外有三四个核心经理向我汇报。我白天是国内模特，晚上是国外模特，对创始人的体力要求和挑战都很大。以上是我个人的一些经验分享，希望对你有帮助。

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